36-某集团公司组织变革框架全面解析.pptxVIP

某集团公司组织变革框架全面解析;明确集团定位;明确集团定位;组织变革的系统思考图;战略转型对组织变革的要求;战略转型后组织上四大功能缺位;关键组织矛盾;组织发展的阶段与关键矛盾;;;第一次变革--从个人化管理到职能管理

;第二次变革--从职能管理到功能分层

斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例;第三次变革--从功能分层到产业决策;第四次变革--从产业决策到组织再造

;集团的关键组织矛盾;组织变革的框架;明确集团定位;明确集团定位;明确集团定位;明确集团定位;不能选择金融型控股公司的理由;集团公司的定位;集团公司的功能构建;明确集团定位;引入治理结构;建立现在公司治理结构，不仅是国家法律的要求，而且也是公司管理迈向规范化、科学化的重要步骤。

国内外的研究与企业实践表明：公司治理结构优劣与否关乎公司持久竞争力。在投资银行家衡量企业竞争力的图表上，（公司治理结构中）董事会质量也是通行的指标。美国经济学家和管理专家认为，这些年美国经济所以能够不断发展，高居首位，关键在于管理，在于优良的企业治理结构；富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致，从公司治理结构的功能来看，具有如下功能：

;引入治理结构;引入治理结构;集团治理结构要点1;集团治理结构要点2;集团治理结构要点3;发展方向

通过建立“子公司董事”汇报制度，建立起集团公司董事会对“子公司董事会”决策的影响能力。同时，事实上形成“集团公司董事会”——“子公司董事会”——“子公司经营班子”的三级经营决策体制。

通过“子公司董事会”授权集团职能部门的方式，实现“集团职能部门”对子公司相关领域的管理权力。事实上形成：“集团职能部门”——“子公司经营班子”——“子公司职能部门”的三级职能管理体制。

集团公司要着重培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。

集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。

;明确集团定位;建立集团组织;股东大会;

7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

8、对公司增加或者减少注册资本作出决议；

9、对发行公司债券作出决议；

10、对股东向股东以外的人转让出资作出决议；

11、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

12、修改公司章程。;

董事会为集团最高经营决策机构，其职责是：

1．确定集团的使命、方针、目标和中长期战略发展规划。

2．审议并决定集团的年度经营计划。

3．审议并决定集团的组织结构。

4．制定集团的价值评价与价值分配政策；确定集团股权结构变动的原则及方案；确定年终分配方案。

5．审议并决定年度综合预算、预算外开支；审议年度财务报表。;6．审议并决定设立、撤并下属分公司或子公司。

7．审议并决定集团重大投资项目及合资、兼并、收购等资产经营的项目与活动；制订注册资金增减方案。

8．决定集团总裁的聘用和解聘；根据总裁提名，聘任或解聘副总裁及所属一级主管。

9．审议集团总裁提出的重要报告。

10．帮助协调解决总裁职权范围内难以解决的社会公共关系、资金、人事等方面的困难。

11．决定集团所属分子公司停业与终止；安排合同终止和期满时的清算工作。

12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。;监事会的职责是：

1、检查公司财务；

2、对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；

3、当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；

4、提议召开临时股东会。;经营管理委员会;经营管理委员会;人力资源委员会;人力资源委员会;6）针对集团劳动人事管理与人力资源开发的现状和存在问题，定期或不定期地向集团总裁提交报告或对策决议。

（2）组织机构管理事项

1）审议与决定集团组织机构设置的基本原则与整体规划。

2）审议与决定集团整体组织结构调整的具体对策与方案。

3）审议与决定集团干部作风与业务建设的具体原则、方针与政策。

4）考察、提议、审议集团中高层管理干部人选。

5）确定集团中高层职能部门的职权定义、职能划分、合理有效授权、机构编制、业务范围和业务关系。

6）对中高层管理干部的权力行使进行指导、约束与监察。

7）调解部门间职权或有关业务的争议。;人力资源委员会;规划发展部;企业管理部;管理信息部;财务审计部;资金融通中心;人力资源部;行政法务部;明确集团定位;实现适度分权;解脱企业家;解脱企业家;解脱企业家;管理权限及其行使方式;责权体系划分矩阵;确定集团管理权限;战略与目标管理;财务与资产管理;人力资源管理;其他重要事项的管理：;;;*请假应附相关证明文件，分子公司科级(含)以上请假资料，需送总部人资部统计

*请假超过劳动法规定的事、病假