（62页PPT）某著名企业东方大学城0626东方大学城项目建议书final.pptVIP

***********************************6666********12*例：岗位评价分数分布图示例5、从企业愿景与发展战略开始，在财务、客户、营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立覆盖公司各个部门与岗位的关键绩效指标体系这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务客户营运学习和成长我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?同时设计动态闭环的绩效管理体系思路：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略制定部门和管理者人力资源管理部门和岗位人力资源管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者绩效考核体系的内容和步骤明确企业制定绩效管理体系的原则、绩效管理的目的、绩效管理的主体、绩效管理的对象、绩效考核的要素、考核的；明确考核组织与管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为绩效考核目标体系的设立：阐述如何将企业的总体战略目标通过平衡计分卡的四个方面逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）.其内容涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系管理工具的设计等绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等；绩效考核的评价：明确各指标完成结果、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果企业将采取的奖惩措施等。选择和确某著名企业绩效管理方案的设计思路和原则在设计思路和原则的指导下，通过双方相关人员互动式研讨明晰绩效考核具体采用的方法类型明确绩效考核的具体主体（绩效考核的角度），即上级考核、自我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是哪种单一考核主体或综合考核主体参某著名企业当前实际的资源现状，双方共同确定出更为有效的发挥绩效考核对各类人员的监督、激励、督促作用的考核在以上工作的基础上制某著名企业工作绩效考核体系方案，即依据思路和原则，确定绩效考核目标、行为导向，考核方法、考核主体或组织、考核、考核程序、考核标准，制定考核结果评价，以及考核结果对员工薪酬、晋升等方面的影响等某著名企业相关部门人员的研讨、交流下，共同制定、细化相应绩效考核指标的具体内容，包括具体指标项、相应的权重、员工较为认同的指标值、不同考核成绩下的指标分数和对应的系数等内容步骤6、以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的历史情况建立新的薪资福利体系薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入并且考虑相关岗位的历史情况，制定合理的薪资标准此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持企业战略组织结构岗位说明历史情况薪资福利体系岗位评估绩效体系薪酬体系设计的原则和目标重新设计的目标设计新的职系，在岗位评估的基础上，对同一职系中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬按照职系的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例强调业绩、业绩、业绩：未来绩效工资与个人业绩挂钩，奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩重新设计的原则从整体上强化薪酬的激励作用强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义与考核紧密结合，以薪酬驱动战略与市场接轨，核心关键人才的薪酬水某省市场竞争力合理拉开分配差距短期激励与中长期激励相结合薪酬体系设计的步骤第一步岗位评价第二步薪酬总额第三步薪酬变化范围固动薪酬范围变动薪酬范围绩效工资确定原则成果依据岗位说明书对技能、付出的努力程度和所负责任等等要素评定级别建立职系确定各岗位起薪点根某著名企业员工薪酬某省市场薪酬水平，确定各职等和薪级，以及标准薪酬总额确定各职等和薪级以及薪酬总额各职系内各职等起薪不一职系间各薪级跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开收入差距确定各薪级的标准岗位工资确定各职系的固定和浮动薪酬比例绩效工资与个人考核挂钩确定个人的绩效工资不同职系职等固定和变动薪酬的比例不同公司总体薪酬中奖金比例相对稳定，强调效益奖金与公