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富士康六西格玛培训课件

第一章：六西格玛简介六西格玛的起源与发展六西格玛起源于1986年摩托罗拉公司，由工程师比尔·史密斯创立。这一管理哲学迅速在全球制造业中传播，通用电气在杰克·韦尔奇的领导下将其发扬光大，创造了数十亿美元的价值。六西格玛代表着每百万次机会中仅有3.4个缺陷的质量水平，是追求卓越的象征。它不仅是一套工具，更是一种以数据为驱动、以客户为中心的企业文化。富士康推行六西格玛的战略意义作为全球领先的电子制造服务商，富士康面临着严苛的质量要求和成本压力。推行六西格玛是我们实现战略转型、提升竞争力的关键举措。

六西格玛核心理念以客户为中心深入理解客户需求（VOC），将客户满意度作为一切改进活动的出发点和落脚点。只有真正满足客户期望，才能赢得市场。追求过程零缺陷零缺陷不是口号，而是通过科学方法持续优化流程，将缺陷率降至最低。每一个细节的改善都是向完美质量迈进的一步。数据驱动决策用事实和数据说话，摒弃主观臆断。通过统计分析揭示问题本质，确保每一个决策都有坚实的数据支撑。减少变异和浪费

DMAIC持续改进的利器

DMAIC方法论概述定义Define明确项目目标、范围和客户需求，组建项目团队，制定项目章程，为整个改进活动奠定基础。测量Measure收集当前流程的数据，建立基线，评估过程能力，识别关键质量指标，为分析阶段提供可靠数据。分析Analyze运用统计工具分析数据，识别问题根本原因，验证因果关系，找出影响质量的关键因素。改进Improve制定并实施改进方案，通过试验设计优化流程参数，验证改进效果，确保问题得到根本解决。控制Control

富士康六西格玛项目角色项目赞助人高层管理者担任，负责项目立项批准、资源调配和战略指导。他们为项目提供组织层面的支持，确保项目与公司战略目标一致。黑带大师与黑带黑带是全职的六西格玛专家，领导复杂项目，指导绿带团队。黑带大师则是资深专家，负责培训、辅导和方法论推广。绿带兼职参与六西格玛项目的团队成员，在黑带指导下负责具体项目执行。绿带是改善活动的主力军，推动日常质量改进。跨部门协作的重要性

第二章：定义阶段（Define）明确项目目标与客户需求（VOC）定义阶段是项目成功的基石。我们需要通过客户访谈、问卷调查、投诉分析等方式，系统收集客户之声（VoiceofCustomer），将模糊的客户期望转化为可测量的质量指标。制定项目章程与团队组建项目章程是项目的宪法，明确定义项目目标、范围、里程碑、资源需求和成功标准。同时，组建具有互补技能的跨职能团队，明确角色分工和责任。富士康典型项目案例案例：iPhone组装线缺陷降低项目项目目标：将外观缺陷率从1.5%降至0.5%以下，提升客户满意度。VOC分析：客户对外观质量零容忍，任何划痕、污渍都会影响品牌形象。

第三章：测量阶段（Measure）01确定关键质量指标（KPI）根据客户需求和项目目标，选择最能反映流程质量的指标，如缺陷率、合格率、周期时间等。02数据收集计划制定详细的数据收集方案，包括数据类型、来源、频率、样本量和收集方法，确保数据的准确性和代表性。03测量系统分析（MSA）评估测量系统的可靠性，确保数据的精确度和重复性。只有可靠的测量系统才能产生可信的数据。04过程能力评估计算Cp、Cpk等过程能力指数，评估当前流程的质量水平和改进潜力，建立改进基线。富士康设备停机时间与缺陷率数据分析

质量损失与浪费识别富士康八大浪费等待：设备停机、物料短缺导致的等待时间搬运：不必要的物料和产品移动不良：缺陷产品和返工动作：多余的人员动作和操作加工：过度加工和不增值的工序库存：过多的在制品和成品积压过量生产：超过需求的生产人才：未充分发挥员工潜能

第四章：分析阶段（Analyze）鱼骨图（因果图）系统化地从人、机、料、法、环、测六个维度分析可能的原因，识别所有潜在因素。这是头脑风暴的可视化工具，帮助团队全面思考。5Why根本原因分析通过连续追问为什么，层层深入，直至找到问题的根本原因。避免停留在表面症状，确保改进措施针对根源而非表象。统计假设检验运用t检验、方差分析等统计方法，验证潜在原因与结果之间的因果关系，用数据证明而非凭经验猜测。富士康某机台故障案例深度剖析

找准根因精准发力

第五章：改进阶段（Improve）制定解决方案基于分析结果，团队头脑风暴产生改进方案，通过影响-努力矩阵评估可行性，选择最优方案。改进方案应该是可操作、可测量、可验证的。实施改进措施制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源需求。采用PDCA循环，小规模试点，验证效果后再全面推广。DOE试验设计应用当多个因素同时影响结果时，DOE是最有效的工具。通过科学设计试验，我们能够用最少的试验次数，找到最优的参数组合。案例：焊接工艺优化通过23全因子试验设计，我们优化了温