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建筑工程成本控制方法

一、成本控制的前置理念：全员参与与全过程管理

成本控制绝非单一部门或少数人的责任，它需要从企业管理层到项目执行层，乃至每一位施工人员的共同参与。树立“全员成本意识”是前提，让每一位参与者都明白自己的工作行为与成本之间的关联。更为重要的是，成本控制应贯穿于项目决策、设计、招投标、施工、竣工结算及后评价的全过程。将成本控制的关口前移，并在各个阶段设置关键控制点，才能实现真正意义上的有效控制。

二、决策与设计阶段：成本控制的源头活水

项目决策的正确性是成本控制的首要前提。在项目建议书及可行性研究阶段，需进行详尽的市场调研与技术经济分析，对项目的建设规模、标准、工艺选型等进行多方案比选，确保项目在技术可行的基础上具有经济合理性。避免因决策失误导致先天性的成本失控。

设计阶段是控制工程造价的关键环节，其对工程成本的影响程度极高。

首先，推行限额设计。以批准的投资估算为控制目标，将各专业设计的工程量和造价分解到各个单位工程、分部分项工程，严格控制不合理变更，确保设计成果在造价限额内。

其次，强化设计方案的优化与比选。不仅要考虑技术先进性，更要注重经济合理性。例如，在结构选型、材料选用等方面，通过价值工程分析，在满足功能的前提下寻求成本最低的方案。

再次，推行设计监理与图纸会审制度。通过第三方专业力量对设计成果进行审核，及时发现并修正设计缺陷、错漏碰缺，减少施工阶段的设计变更，从而有效控制因设计问题引发的成本增加。

三、招投标与合同管理阶段：成本控制的重要屏障

招投标阶段是确定合同价格的关键时期，其过程的规范性与严谨性直接影响后续成本控制。

首先，应编制科学合理的招标文件，特别是工程量清单的编制必须准确、完整，避免因清单缺陷导致后续索赔。

其次，选择合适的评标方法，综合考虑报价、技术实力、履约能力等因素，避免单纯以最低价中标带来的质量与履约风险。

再次，加强对投标单位的资格审查与业绩考察，确保中标单位具备相应的实力与信誉。

合同是工程实施过程中各方权利义务的基石，也是成本控制的重要依据。合同管理应注重以下几点：

一是合同条款的严谨性与全面性。特别是关于工程价款、支付方式、变更洽商、违约责任、风险分担等核心条款，必须明确具体，减少模糊地带，避免后续纠纷。

二是重视合同交底工作。确保项目管理团队全员理解合同精神与条款细节，以便在执行过程中有效规避风险，维护自身权益。

三是加强合同执行过程中的动态管理，及时处理合同变更与索赔事件，避免风险积累。

四、施工阶段：成本控制的动态实施与精细化管理

施工阶段是工程实体形成的主要阶段，也是成本投入最集中的时期，其成本控制的好坏直接决定了项目的最终盈利水平。此阶段的控制核心在于动态管理与精细化操作。

（一）施工组织设计的优化与执行

科学合理的施工组织设计是高效施工、控制成本的前提。应在满足工期和质量要求的前提下，对施工方案、施工顺序、资源配置（人力、机械、材料）进行优化，力求以最小的投入获得最大的效益。例如，通过合理划分施工段、采用流水作业等方式提高施工效率，减少窝工浪费。同时，要严格按照批准的施工组织设计执行，避免随意变更导致的成本增加。

（二）材料成本的严格把控

材料成本通常占工程总成本的较大比例，是施工阶段成本控制的重中之重。

一是严格控制材料采购价格。通过多方询价、比价、招标采购等方式，选择质优价廉的供应商。建立合格供应商名录，长期合作以获取更优价格。

二是加强材料用量控制。严格按照施工图纸和材料消耗定额领料，推行限额领料制度。加强施工现场材料管理，减少损耗和浪费，做好余料回收利用。

三是合理安排材料进场计划。根据施工进度分批进场，避免积压占用资金和仓储费用，同时防止因材料短缺影响工期。

（三）人工与机械费用的有效控制

合理配置人力资源，提高劳动生产率。根据工程特点和施工进度计划，优化劳动力组合，避免人浮于事。加强对施工人员的技能培训和管理，减少无效劳动。

对于机械设备，应根据施工需要合理选型和配置，充分发挥其效能。做好机械设备的维护保养，提高设备完好率和利用率，降低维修成本和闲置成本。可以考虑采用租赁方式使用大型或特种设备，以减少固定资产投入和折旧费用。

（四）工程变更与现场签证的规范管理

工程变更和现场签证是施工阶段成本失控的重要诱因之一。应建立严格的变更签证管理制度和审批流程。对于必须发生的变更，要及时核算其对成本的影响，并履行必要的审批手续。现场签证要做到及时、准确、完整，由监理工程师和业主代表共同确认，避免事后补签和模糊不清的签证。

（五）进度与质量的协同控制

工期延误和质量事故都会导致成本的额外增加。因此，在成本控制的同时，必须加强进度管理和质量管理。通过科学的进度计划和有效的进度控制措施，确保工程按期完成。严格执行质量标准和操作规程，加强质量检查与