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客户职位评估操作手册
导言（略）评估规则
一、工具的基本认识（略）
二、评估规则
评估的基本原则：
评估职位，而非任职者
评估职位现在的状态，而非过去和将来
评估职位对企业的相对价值
下属职位的评价结果可能会超过上级
评估结果需要在职位调整、变化后重新调整
不是职位非常繁忙就代表职位的价值大
职位评估得分不等于职位薪酬
评估过程中不要考虑现有的薪酬等级
技术原理
专门知识任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这一要求任职者不仅要从教育过程中获得，
专门知识
任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这一要求任职者不仅要从教育过程中获得，
同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。
承担责任
指任职者必须对其行动产生后果所负的责任，主要体现任职者从事此项工作对他人、部门以至
整个企业的影响。
解决问题能力
任职者运用专门知识完成工作所涉及思考的复杂程度。
环境影响
外来因素对任职者工作的影响（一般从负面角度描述）。
通过分析、验证、筛选，并考虑到数学模型的科学性，将这四种要素划分为7因素16个维度，划分大体过程如下图：
步骤一：通过市场调研了解各职位情况，形成“职位呈现图”
职位名称销售员主要职责
职位名称
销售员
主要职责
……
职位特征
……
……
……
……
步骤二：根据各职位特点划分职系，并排列职位要素
所属职系销售系列涉及职位
所属职系
销售系列
涉及职位
……
职位要素
……
……
……
……
专门知识承担责任解决问题能力环境影响步骤三：对所有职位要素进行分析、归并、筛选，形成所有职位的主要要素
专门知识
承担责任
解决问题能力
环境影响
步骤四：通过每一要素分解出若干因素或维度
专门知识
解决问题的能力
-（技术、管理、人际交往等方面）所需
- 所解决问题的复杂性
的知识经验
- 教育水平
……
- 解决问题所需的创新性
……
工作责任
工作环境
职位的影响范围
职位的贡献方式
人员的监督管理
……
出差的频率
加班的频率
环境的危害
……
步骤五:甄选其中的重要内容作为工具的要素，并按照一定的模型进行归并、组合、赋分。
因素
维度
因素
维度
知识技能
知识经验
问题解决
复杂性
教育水平
创新性
职位影响
影响范围
人际交往
沟通目的
贡献方式
沟通频率
监督管理
监督职责
沟通范围
下属人数
工作环境
出差频率
工作责任
工作范围
加班频率
独立性
环境危害
应当指出的是，职位评估作为一个过程，与报酬无关。职位评估确定职位的“分量”，很象千克表示重量一样。你为每千克支付多少将取决于各种市场驱动及企业运营条件。确定报酬是另一单独而相互关联的过程。
因素释义
一、技术要素分析
1、专门知识
任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这些基本素质任职者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。
在对这一要素进行评价时，不能为该职位的现任任职者的基本素质所左右，应该对该职位任职者为取得完全可接受的工作成绩所必需具备的知识技能水平进行评价。
这一要素主要从以下三个层面理解第一层面：技术知识的深度和广度
是指在实际专业技巧和科学学科方面的专门知识要求。
在理解的过程中要从深度和广度两个方面理解。从广度的角度来说职位的技术工作可能涉及某一专门领域也可能涉及一系列的学科；同时从深度的角度来说从“基本需要”到“深入了解并运用”差异也是很大的。
正式的资格证明更有助于说明职位所需具备的条件，因此具有指引意义。第二层面：管理专门知识
是指与计划、组织、管理和开展经营活动以及业务方面的职位有关的要素。所有的职位均需要某些形式的“管理”技能，因此要综合起来看这一要素。
从某种意义上说，对这一维度的判断代表了对任职者在管理才能的程度或范围方面的要求；要求该职位发挥一种战略作用的程度越高，对运用广泛的管理方面专门知识的要求也越高，具体内容包含很多变数
在理解这一要素时需要考虑以下方面：
复杂性
计划、组织、管理和发展职能有多复杂？在管理职能中需要进行平衡或协调的方面
有多少？有多少必须加以平衡或协调的不同考虑？
规模
经营规模有多大？如果经营需要大量和或多种专业资源，则统筹、协调和交流方面
的要求也得提高。
业务职能/多样性
该职位具有一种还是多种职能？对比全公司来看，该项职能业务有多大？解决各种
管理职能或者分职能之间内在冲突的要求是什么？
时间段
时间重点是放在制订战略计划、规划实施进度还是组织自身和其他的活动上？
范围/影响
该职位是否需要进行远期规划，规划的程度如何？这种规划对组织发展有何影响？
第三层面：人际关系技能
职位任职者在职位工作中所体现的与他人发生联系时具有的知识水平，通常表现为通过与他人一道工作或通过他人的工作来取得该职位
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