（91页PPT）岗位管理体系.pptVIP

二、业务数据分析法业务数据包括销售收入、某省市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例三、本行业比例法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。四、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

五、预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数5000元/月业务量(月)5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本预算控制法:人工费用举例六、业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。七、管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。目录岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例定岗操作示例目录定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构，2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整组织结构：职能设计；权力架构；组织形式；绩效管理----业务流程：价值链；业务流程；辅助流程---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系