（75页PPT）业务计划实施运行管理.pptxVIP

业务计划实施（BPD）运行管理;;精益制造需要各个部门及生产现场管理什么？？;;;业务计划实施（BusinessPlanDeployment，简称BPD），是一个标准流程，它能使我们复杂的组织设定目标、制定整体计划、统一行动，齐心致力于达成公司前景目标和管理变革的过程。;业务计划实施（BPD）的构成

业务计划实施（BPD）管理内容需按照安全（Safety）、人员发展（PeopleDevelopment）、质量（Quality）、响应（Responsiveness）、和成本（Cost）五个目标建设，这个分类方式在整个公司（组织）内是统一的。

注：精益制造环境（E）目标在BPD中不要求单设版面，可灵活运用，环境管理指标可分解划入成本和安全即可。;业务计划实施（BPD）中的PDCA概念

PDCA循环是BPD工作的基本和必须的工作过程与方法，有效实施BPD的最基本特征就是完全遵循PDCA循环执行。;业务计划实施（BPD）目视板示例???;通过BPD的开发应用，将精益制造体系落实到现场，保障其落地实施。;;规范车间、工段、班组的管理要素和标准，重点拉动班组管理能力提升；通过目视化，形成各级管理人员沟通的平台。;深刻理解和应用BPD;;集团战略：公司总部主导建立集团战略，设置集团运营目标；公司职能部门负责承接集团战略，分解业务指标。

工厂级BPD：根据公司战略及公司各部门要求，结合工厂实际制定工厂发展目标；

部门（车间）级BPD：结合公司及工厂要求，制定部门（车间）目标，精益制造五大原则牵头部门及生产作业部门（车间）必须设置，其他部门参考设置；

工段级BPD：分解制定工段指标，所有生产相关工段必须设置；

班组级BPD：分解制定班组指标，作业部门（车间）所有班组必须设置。;BPD是将战略目标转化为可衡量的指标；并将指标层层分解到工段、班组，确保现场的管理和公司的战略保持一致，并支撑战略的实现。;;BPD指标应逐级向下分解，指标的达成应自下而上逐级承接。;;BPD指标应逐级向下分解，指标的达成应自下而上逐级承接。;工厂的四级BPD要建立统一管理的指标库，为每一个指标建立指标说明单;第二节目视化标准与管理推进;;设置BPD中心，一面墙用于BPD展示，主计划表（P表）为A3，实施跟踪（D表）及改善措施（A表）为A4；

BPD中心设置在车间入口或重点区域，面积视情况规划，用于现场会议的召开；

BPD中心除展示五大目标达成情况外，对其他重点课题也予以展示。;;工段级BPD设置标准;;班组级BPD设置标准;;;BPD管理流程图;;第三节BPD的PDCA运行规则;;工厂级、部门/车间级主计划P表;工厂级、部门/车间级PLAN主计划表介绍及填写要求：;工厂级、部门/车间级PLAN主计划表介绍及填写要求：;BPD中指标的支持性项目识别;工段级周度维护的PLAN主计划表：;SMART原则;SMART原则（案例说明）;案例：;;周度更新维护的关键指标监控表（工段级）;支持指标达成的关键项目监控表;;;;注：在BPD的PDCA管理过程中，班组级BPD要灵活管理。管理频次要到日，指标可以月度/季度进行调整。行动方案A表可以集中在一放置于右下角位置。;第四节典型案例与管理评价;;问题点：长期为100%的指标目标值，且指标实绩少有异常。此类指标不宜作为关键指标管理，且实绩达成值和图标维护都应为手写维护。;问题点：过多指标数据在一个表内体现，且实绩达成没有使用柱状图，数据图标维护和指标的可视化状态都没有使用标准颜色，可视化效果不好。;问题点：没有趋势向好的标识（在右侧标准箭头，说明该指标是向上还是向下趋势为向好），没有区分目标值与实绩达成值的可视化标识方法，非特殊情况下，目标值应为点线图，实绩达成用绿黄红柱状图标识。;问题点：除了非标颜色的实绩达成柱状图和没有向好趋势标识外，指标目标值的趋势走向与实绩值趋势走向没有对应关系，需要分析原因并调整目标值。;问题点：BPD管理目视板设置不符合人因工程要求，不宜于日常维护。另外，可视化标识不规范，可视化效果不好。;问题点：连续数月不达标的指标，要会议研讨并生成问题报告。分析未达成原因和改进措施方案。;问题点：目标值的修改;班组BPD由于其业务的特点，其表格形式力求简洁、明了，尽量少地增加班组额外的工作量和负担，减少文字工作；

班组BPD更加注重实效、对现场实际工作的和跟踪和反映，以及对现场业务的不断改进和提升；

班组BPD是工厂级、车间级、工段级BPD经过传递后在现场的实施，需要体现出指标之间的分解、支撑、约束的关联。;互动讨论：该BPD管理目视板有几处不符合要求？;问题点：类似上页的问题，BPD