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S汽车零部件公司数字化采购实施关键与对策建议综述

目录

TOC\o1-3\h\u14969S汽车零部件公司数字化采购实施关键与对策建议综述 1

25291第一节数字化采购实施的关键任务 1

23442一、数据整合及传输 1

22515二、供应商资源调配 2

15072三、组织沟通与协作 3

9562第二节数字化采购的实施策略研究 4

6621一、建立数字化转型目标 4

6001二、构建协同化组织 4

26767三、获取高层及政策支持 5

17945四、塑造可视化流程 5

28537第三节数字化采购的组织重构策略 6

20299一、补强信息技术部门职能 6

30260二、增设供应商综合绩效管理职能 6

24527三、合并项目管理及产品应用职能 7

13225第四节数字化采购实施的预期效果 7

17163一、缩短寻源决策周期 7

32066二、产能及寿命管理敏捷 7

14834三、风险预警提前 8

第一节数字化采购实施的关键任务

传统的采购主要由采购职能完成，数字化采购平台将贯穿整个企业运作流程，采购不再单单是采购及供应商管理职能部门的工作，包括质量、生产物流、财务、工程项目都将深度参与采购。本节将从S公司数据现状、内部组织架构规划及外部资源调配三个方面分析在S公司推行数字化采购的重点。

一、数据整合及传输

数字化战略的基础是数据化，S公司是一家采用极其传统管理方式的传统制造型企业，从开工到现在已经运营21年，极其庞大的运营数据碎片化地以各种格式存在各个职能部门的档案和电脑中，采购数字化转型首先要解决数据收集，数据整理和数据传输问题。

回顾采购数字化平台的运作流程，没有足够的数据支撑，整个平台如无源之水无本之木，所以数据收集对于推动数字化转型有着极其重要的作用。数字化平台所需要的数据可以分为供应商基础数据、供应商绩效数据、工程图纸及技术规范数据、外部支撑数据及询价数据。除询价数据为新增数据外，其他几类数据都需要数量足够多、范围足够广、精度足够准的从内外部获取。供应商基础数据可以有S公司现有采购及供应商管理团队收集，也可以开放平台后由供应商自己在系统更新；供应商绩效数据包含其审核报告、质量绩效和交付绩效，审核报告可由供应商质量管理团队上传，质量及交付绩效不需要所有年份，以最近5年内绩效表现即可，服务绩效和成本绩效可由采购在公司内部收集整理后统一在平台更新；工程技术图纸及规范需要克服问价格式及版本问题，历经20多年的发展，工程图纸也随着开发软件的更新而迭代，需要工程技术团队根据实际需要进行转换格式并决定以哪些版本需要上传；外部支撑信息需要外部供应商支持，采购团队根据数字化平台需要制定数据内容要求。

海量数据收集完成后，进入数据整理阶段。数据整理包含数据分类、数据校准及数据分析三个方面。按平台运作要求将数据按照自身属性、时间属性、大小属性分类，指定数据储存或读取位置，比如工程文件将从PDM系统读取，还需要制定读取规则，另外诸如审核报告、行政许可授权等具备有效期限属性的数据和文件需要在系统设别以便及时提醒更新。平台正常运作后，数据来源包括S公司内部输入、供应商提交和外部链接读取，保证数据的有效性是平台稳定运行的基础，所以需要对数据进行分析和校准，分析和校准工作可分为人工抽查和系统自动核对两个方面。定期的抽查是必不可少的，另外系统可以进行数据缺失的自检和预警。

S公司目前生产管理采用MES系统，物料拉动采用PLEX系统，工程图纸发放及技术规范管理采用PDM系统，数字化管理方案中还需要链接第三方信息数据服务商及应用大数据技术抓取互联网信息，以上种种数据都是数字化采购平台运作的必要数据，如何实现各模块系统与采购平台的链接是关键所在。因为各大系统设计原理和语言不仅相同，是否具备EDI端口实时读取功能还有待分析和检验，存在修改目前已经成熟运行的系统端口和数据管理办法的可能性，这也将制约S公司采购数字化改革。

二、供应商资源调配

任何一种传统商业模式的背后都有信息不对称的身影，而数字化采购平台对于数据要求的详尽程度促使最大限度的降低信息不对称，作为商业活动的一方，供应商端对于采购数字化转型的配合程度将决定另外一方的实施效果，这里所说的配合程度包括配合意愿和自身能力两个维度。

建立互信机制是供应商管理者手中的钥匙。在采购数字化管理方案设计中，采购全流程在线存档、同步分发报价资料、所有报价收集完成后同时开包，降低了传统采购流程管理中沟通信息不对称存在营私舞弊操作空间的风险，实现对所有供应商一视同仁，供应商之间的竞争更加透明和公平。但是，还是会有一些中大型供应商特别是外资背景的供应商对数字化采购心存芥蒂，一方面认为成本