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员工降职考核管理流程

作为在人力资源领域摸爬滚打近十年的“老HR”，我太明白降职考核对员工意味着什么——它不是简单的“职位下调”，更像是一面镜子，既照见企业管理的严谨度，也映出员工职业发展的转折点。这十年来，我参与过30多例降职考核，见过员工红着眼眶问“为什么是我”，也见过有人调整心态后在新岗位重新绽放。今天我就把这套经过实践打磨的流程梳理出来，既是经验总结，也希望能给同行一点参考。

一、为什么要制定这套流程？（总述目的与原则）

我们常说“管理有温度，制度有尺度”。降职考核不是“打压员工的工具”，而是企业与员工共同“校准发展方向”的机制。这套流程的核心目的有三个：

一是规范操作，避免因主观判断或流程缺失引发劳动纠纷；二是保护员工权益，让降职决定有迹可循、有据可依；三是推动双向成长，既帮助企业优化人力配置，也给员工一次“重新定位”的机会。

在设计流程时，我们始终坚守两个原则：

第一，“非必要不降职”。只有当员工确实无法胜任当前岗位，且调岗、培训等其他措施无效时，才启动降职考核；

第二，“透明可申诉”。从触发条件到结果确认，每个环节都要让员工“看得明白、说得清楚”，避免“暗箱操作”的质疑。

二、流程具体怎么跑？（分步骤详解，递进+并列逻辑）

（一）第一步：明确“降职”的触发条件——不是拍脑袋决定的！

很多人以为“降职”就是领导看不顺眼，其实我们内部有严格的触发清单。根据近三年的案例，最常见的触发条件有三类：

绩效持续不达标（占比60%）

比如连续两个考核周期（一般是季度）绩效得分低于岗位要求的70分（满分100），且经1个月针对性辅导后仍无改善。去年有个市场部主管，KPI里“客户转化率”连续3个月只有目标值的55%，我们分析后发现是他擅长执行但缺乏策略规划能力，这才启动降职评估。

岗位职能调整（占比25%）

企业战略变化或业务线收缩时，可能导致部分岗位冗余。比如前年公司调整组织架构，原来的“区域督导岗”合并为“大区统筹岗”，有3名督导因无法适应新岗位的“跨区域协调”要求，进入降职流程。

能力与岗位不匹配（占比15%）

这里的“能力”包括专业技能、团队协作、管理能力等。最典型的是“业务骨干升主管后管不好团队”。我曾跟进过一个技术部案例：某工程师技术评级S级，但晋升主管后，团队成员离职率连续两个月超30%，员工反馈“他只自己干活，从不教我们”，这属于“专业能力强但管理能力弱”，最终评估后降为高级工程师。

特别提醒：触发条件必须基于客观数据（如绩效表、考勤记录、客户投诉单），绝对不能是“领导感觉他态度不好”这种主观判断！

（二）第二步：初步评估——先别急着下结论！

触发条件出现后，直属领导要在5个工作日内提交《降职评估申请》，这不是“告状信”，而是需要附以下材料：

员工近6个月的绩效记录及未达标具体项（比如“3月新客户开发量4个，目标8个”）；

已采取的辅导措施（如参加了2次管理培训、每周1次1对1沟通记录）；

岗位胜任力分析（对照岗位说明书，列出“沟通能力”“目标拆解能力”两项不达标）。

人力资源部收到申请后，会做两件事：

一是交叉验证。找员工的上下游同事、客户（非敏感信息）了解情况。比如之前有个财务专员被投诉“数据出错率高”，我们找对接的业务同事核对了10份报表，确实有7份存在公式错误；

二是排除客观因素。比如员工是否因家庭突发状况（如家人重病）影响状态？是否因公司系统升级导致工作受阻？去年有位行政主管因父亲住院请假20天，当月绩效不达标，这种情况我们就暂缓了评估。

只有通过交叉验证且排除客观因素后，才会进入下一环节——这一步至少筛掉30%的“误判申请”。

（三）第三步：正式面谈——这是最考验技巧的环节！

面谈不是“通知结果”，而是“共同分析原因”。我通常会选周五下班前1小时（避免影响工作），在小会议室单独沟通，桌上放杯温水，先聊两句近况：“听说你最近在带孩子学游泳？小朋友学得怎么样？”先缓解紧张感。

面谈核心要讲清三点：

摆事实，不评价。不说“你能力不行”，而是说“3-5月的客户回访完成率分别是65%、70%、68%，目标是85%”；

说依据，给机会。告诉员工：“我们参考了《岗位胜任力手册》里的‘客户维护频次’‘问题解决时效’两项标准，目前确实有差距。但这不是最终结论，接下来会有2个月的考核期，我们一起想办法”；

听诉求，记重点。一定要给员工表达的时间，有人会说“我其实更擅长做执行，带团队压力太大”，有人会委屈“上次数据错误是系统导出格式变了”，这些都要记在《面谈记录表》里，作为后续考核的参考。

有次面谈，一位老员工说着说着红了眼眶：“我在公司10年，从库管做到主管，真没想到会走到这一步。”我当时没急着安慰，而是递了张纸巾说：“我理解您的心情，其实我们也很遗憾。但您看，库管岗现在缺个经验丰富的‘总调度’，您对仓库布局、供应商习惯门