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员工内部竞聘管理规则

一、序：为什么要做内部竞聘？

说句掏心窝子的话，企业就像一棵大树，员工是枝头的新芽。我们总说“不想当将军的士兵不是好士兵”，可如果“将军”的位置永远靠论资排辈，或是“内部消化”看不到明路，那再有本事的新芽也会蔫在枝头。内部竞聘的意义，就是给这棵大树搭一架“透明的梯子”——让想往上长的人看得见方向，让能往上长的人有机会攀登。

这套规则不是冰冷的“框框”，而是企业与员工之间的“双向承诺书”：企业承诺用公平的方式识别真才实干，员工承诺用努力与成长回应机会。接下来，我们就从“为什么做、谁来做、怎么做”三个维度，把这架“梯子”的每一步都讲清楚。

二、目的与基本原则：竞聘不是“选状元”，是“找搭档”

2.1核心目的

内部竞聘的终极目标只有一个：让人与岗位“双向成就”。往细了说，包含三层含义：

对企业：激活组织活力，打破“岗位固化”的沉疴，把最合适的人放到最需要的位置，避免“高才低用”或“低能高就”；

对员工：提供公开、可预期的晋升通道，让“努力有回报”从口号变成现实，增强职业安全感与归属感；

对团队：通过竞争激发“比学赶超”的良性氛围，倒逼员工主动提升能力，形成“岗位需要什么，员工就练什么”的正向循环。

2.2基本原则

所有流程设计都围绕以下三条“红线”展开，就像盖房子先打地基，地基不牢，房子迟早要歪：

公平公正：从公告发布到结果公示，全程留痕；评审标准提前公开，拒绝“暗箱操作”；

人岗匹配：不盲目追求“最优秀”的人，只选“最适合”的人——比如技术岗更看专业深度，管理岗更看团队协作；

发展导向：竞聘不是“一考定终身”，未成功者有反馈、有改进方向，成功者有跟踪、有成长支持。

三、组织架构：谁来“搭梯子”？谁来“守规则”？

内部竞聘不是某一个部门的“独角戏”，需要多方配合。为了避免“踢皮球”，我们明确各角色的权责：

3.1竞聘领导小组

由公司分管人力资源的高管牵头，成员包括用人部门负责人、职工代表（通过民主选举产生）。主要职责是：

审批竞聘方案（比如是否开放该岗位、竞聘范围等）；

监督整个流程的合规性（重点查是否存在“萝卜招聘”“内定人选”等违规行为）；

终审重大争议（比如资格审查或评审结果的异议）。

3.2竞聘执行小组

通常由人力资源部主导，成员包括用人部门HRBP（人力资源业务伙伴）、行政专员。具体干活的“执行者”，负责：

前期调研：与用人部门沟通，明确岗位的核心能力要求（比如“市场经理岗”需要具备客户谈判、数据分析、团队管理三项核心能力）；

流程落地：从发布公告、接收报名、资格审查，到组织述职会、统计分数、公示结果，全流程跟进；

后续跟进：对成功上岗者进行3-6个月的试用期跟踪，对未成功者提供一对一反馈（这点特别重要！）。

3.3评审委员会

这是最关键的“打分人”，直接关系到竞聘的公信力。成员构成必须“多元”：

用人部门负责人（熟悉岗位实际需求）；

跨部门资深员工（避免“部门保护主义”）；

人力资源专家（从能力模型角度评估）；

职工监事（代表员工监督公平性）。

特别提醒：评审委员需提前签署《回避承诺书》，如果与竞聘者存在亲属关系、直属上下级关系，必须主动申请回避。

四、全流程操作：从“公告”到“上岗”，每一步都明明白白

4.1前期准备：先“画好地图”再出发

执行小组需要做三件事：

岗位分析：与用人部门深度沟通，输出《岗位说明书》，明确“硬门槛”（比如司龄满2年、近2年绩效考核B级及以上）和“软要求”（比如需要抗压能力、跨部门协作经验）；

方案设计：确定竞聘范围（是全公司开放，还是仅限某个部门？）、时间节点（比如报名期5个工作日，述职会安排在月底）、评审方式（是只看述职报告，还是加现场答辩？）；

风险预判：比如某关键岗位竞聘者不足，是否启动“二次公告”？或者出现多人分数相同，如何确定最终人选？这些预案都要提前写进方案。

4.2公告发布：让“机会”被看见

公告不是简单的“通知”，而是一份“邀请函”。内容必须清晰到“傻瓜式操作”：

岗位信息：岗位名称、所属部门、汇报对象、工作地点；

资格条件：逐条列“必须满足”（如“大专及以上学历，市场营销相关专业”）和“优先考虑”（如“有3年以上客户开发经验”）；

时间节点：报名截止日、资格审查结果公布日、述职会时间、结果公示日；

材料要求：需要提交的竞聘报告（模板可附后）、近3年绩效考核表（需部门盖章）、证书证明（如专业资格证）；

咨询方式：联系人姓名、电话、邮箱（方便员工随时问清楚细节）。

4.3报名与资格审查：筛的是“门槛”，不是“可能性”

资格审查要“严”但不能“苛”。举个例子：某员工司龄差1个月满2年，但绩效特别优秀，是否可以通融？这时候要看《岗位说明书》里“司龄”是“硬门槛”还是“参考项”。如果是硬门槛，必须严格执行；如果是参考项，可以提交领导小组特批。

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