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绩效面谈记录管理办法

一、总则：为什么需要管好这张”成长对话单”

在人力资源管理的日常里，经常能听到两种声音：管理者说”面谈是走过场，聊完就忘”，员工抱怨”谈的时候说得好，之后没下文”。这些声音的背后，往往藏着一份被忽视的关键文件——绩效面谈记录。它不是简单的谈话纪要，而是管理者与员工双向沟通的”成长见证”，是绩效改进的”行动地图”，更是组织人才发展的”数据宝藏”。为了让这张纸真正发挥价值，我们需要一套科学、温暖且可操作的管理办法。

（一）目的与定位

本办法旨在通过规范绩效面谈记录的全流程管理，实现三个核心目标：一是让面谈从”嘴上说说”变成”有据可依”，确保沟通成果可追溯；二是通过标准化记录提取有效信息，为绩效改进、培训需求分析、职业发展规划提供数据支撑；三是传递”面谈不是考核工具，而是共同成长机会”的管理理念，让员工感受到被重视的温度。

（二）适用范围

本办法适用于公司全体正式员工的定期绩效面谈（如季度、年度面谈）及特殊场景面谈（如转岗、晋升、绩效预警时的专项面谈）。实习生、兼职人员可参照执行，具体由直属上级与HR协商确定记录要求。

二、管理职责：谁来管？各自管什么？

管好绩效面谈记录，不是HR的”独角戏”，而是管理者、员工、HR三方的”协奏曲”。明确的职责分工，能避免”记录没人填”“填完没人看”的尴尬。

（一）直属上级：第一责任人

作为面谈的主导者，直属上级承担”记录发起-过程把控-跟进落实”的全流程责任。具体包括：提前3个工作日收集员工当期绩效数据、日常工作表现记录、历史面谈改进项完成情况等资料，为面谈做足准备；面谈过程中引导员工充分表达，重点记录关键分歧点、改进共识、资源支持需求；面谈结束后24小时内完成记录初稿，与员工核对确认后提交HR；后续定期对照记录检查改进进度，在下次面谈时回顾落实情况。

记得有位主管曾说：“以前我觉得记录是负担，后来发现，当员工三个月后问’您当时说要帮我协调的资源呢’，我能翻出记录说’这里写了，上周已经找IT部门对接了’，员工眼里的信任感一下就上来了。”这就是第一责任人的价值——让承诺落地有声。

（二）员工：参与共建者

员工不是记录的”旁观者”，而是内容的”共创者”。面谈前，员工应梳理自己的工作成果、遇到的困难、职业发展诉求，带着具体问题参与沟通；面谈中要主动表达对绩效结果的看法，特别是对评估标准不理解的部分，避免”面谈时点头，事后发牢骚”；面谈后需认真核对记录内容，确认”自己说的话”被准确记录，如有遗漏或误解及时提出修正。

有位新员工分享过他的经历：“第一次面谈时，我不敢说工作中资源不足的问题，后来主管把记录拿给我看，上面只写了’工作积极性高’，我鼓起勇气补了’希望能参与更多跨部门项目’，现在这个需求被写进了下季度的培养计划。”这说明，员工的主动参与能让记录更真实，也让面谈更有意义。

（三）HR部门：统筹监督者

HR就像”记录管理的大管家”，需要做好三件事：一是制定统一的记录模板（附后），明确必须包含的要素（如面谈时间、地点、双方姓名、绩效总结、共识与分歧、改进计划、资源支持等），避免不同部门记录”五花八门”；二是定期抽查记录完整性与质量（每月抽取10%的记录），重点检查是否有具体案例支撑评价（如”沟通能力强”需注明”在X项目中协调三个部门解决冲突”）、改进计划是否可量化（如”提升数据分析能力”应具体为”每月参加1次数据分析培训，季度末能独立完成报告”）；三是建立记录数据库，按岗位序列、绩效等级等维度分类汇总，为管理层提供人才发展趋势分析（如”技术岗普遍反映测试资源不足”可推动资源调配）。

三、全流程操作：从准备到存档，每一步都有讲究

绩效面谈记录的管理，本质上是对”沟通质量”的管理。只有把每个环节做扎实，记录才能从”一张纸”变成”活的管理工具”。

（一）面谈前：准备越充分，记录越有料

很多面谈效果差，往往输在”没准备”。管理者不能只带”考核表”去面谈，员工也不能”空手赴会”。具体准备动作包括：

数据准备：管理者需整理员工当期KPI完成情况（完成率、排名）、关键事件记录（如受到客户表扬的具体事件、导致项目延期的关键失误）、日常工作反馈（来自同事、客户的评价）；

问题清单：管理者提前梳理3-5个重点沟通问题（如”第二季度客户投诉率上升的具体原因”），员工准备3-5个想向管理者提出的诉求（如”希望获得哪些培训支持”）；

环境准备：选择安静、无干扰的场所（避免在开放办公区或频繁有人打断的会议室），时间控制在45-60分钟（太短聊不透，太长容易疲劳）。

曾见过一位主管面谈前做的”准备包”：除了数据，还有员工去年同期的面谈记录，上面标注着”当时提到想转岗到市场部，今年已累计参与3次市场活动，这次可以聊聊进展”。这种”带着历史看现在”的准备，让面谈更有深度，记录也更有延续性。

（二）面谈中：边沟通边记录