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对数字化转型的思考TOC\o1-5\h\z一、点评美的数字化转型得失2

1美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划2

1.1.1美的的三大主要成功战略2

1.1.2美的数字化的三个阶段2

1.2数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高3

1.3企业互联网化战略正确，实施中步伐过快，数字化团队规模过大，业务+技术

的复合型人才（即数字化人才）不够4

1.4数字化人才的培养机制缺乏前瞻性5

1.5小结5二、实践中如何把握数字化转型的节奏5

1我们的数字化做到了什么？6

2.2从预测和战略层面思考数字化转型7三、感悟和建议7

1数字化转型是企业变革，无法套用统一模式，无法全面规划或者掌控。....7

3.2数字化转型的目标应该是提升企业核心竞争力8

3.3数字化转型的衡量标准应该是性价比，控制好节奏和力度。8

3.4给CDO、CIO、CTO们的三点建议10

我们的数字化工作进度处于内部创业曲线的“希望之巅”，即上半场的后半段，还要有5-10年才能全面展示数字化的价值。

如何掌握循序渐进的节奏？我建议先从解决具体问题的电子化、信息化

（经营、管理）、自动化（工业）工程入手，如电子发票、电子签章、自动检测等，不要一开始就急于数字化的壮丽前景而大踏步前进，毕竟“忧伤之谷”在前面等着我们。同时，要根据企业文化、本地人力资源市场的状态制定团队规划，打好基础。数字化团队必须具备核心专业技能，同时可以借助第三方人力外包等作为补充。那些想走“捷径”，以各种第三方为主的工程，最后的结果往往都是“平安但平庸”。

同时，要澄清一点，自主掌控不等于自主全做，但不具备自主全做能力一定不能自主掌控。第三方资源只能是作为临时人力资源的补充，或者非核心能力的补充。

大家可能会怀疑企业的人才专业素质不够，也很难吸引一流的人才，或者更直白一点：如何用二流的人才做出一流的事？我只能说，我们做到了。至于其他人能否做到，我的观点是具体情况具体分析。

数字化转型的最大本钱是机会本钱。一把手不见得能欣赏到CDO每一次的竭尽全力，但我们自己要清楚。这个节奏的表现形式往往是数字化团队规模的开展情况、企业对数字化投入的规模情况等等。只有当企业重视复合型数字化人才的培养工作，并取得了一定进展，才能大幅度地扩大团队规模，增加投入。

3.4给。。0、CIO、CTO们的三点建议1）勇气！

数字化转型是高风险的企业变革，需要全面的业务运营+企业管理+数字化的技能，而且没有固定的模式，缺乏完善的理论基础。企业一把手和CDO要有勇气、有自信，相信数字化能够对企业竞争力产生质的推动，要敢于边干边调整。同时要有勇气去改变、去培养大家的数字化意识。

2）数字化转型也要依据预测、战略、战术的顺序做好前瞻性的规划，要和企业的战略规划紧密结合，把握轻重缓急。

一把手的数字化认知是成功的核心。CDO要有策略地协助一把手深化数字化战略，挖掘数字化的应用领域和价值，并根据公司战略方向、数字化团队的能力，灵活地抓住机会，用“农村包围城市”或者“集中优势兵力重点突破”等方式，适时地推进核心数字化应用。

3）搭建合适的数字化团队是关键。

要以创业的意识搭建团队、培养团队，要有耐心，把基础打牢，拔苗助长只会适得其反。我们要培养一支“相信才能看到”的团队，要打造结果导向的工作气氛，建立“以奋斗者为本”的分配机制。尤其是CDO,要联合其他部门，制定一些适合数字化团队的特殊政策。

一、点评美的数字化转型得失

美的是很多文章公认的生产制造行业数字化转型的成功样板：业绩超过对手格力，数字化8年投入100亿等等。在成认美的是家电行业的佼佼者，业绩突出之外，我们也要看到其数字化转型有得有失。

1美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划1.1.1美的的三大主要成功战略

1、由2010年前并购开展模式转向整合经营模式；

2、以技术和产品研发为支撑打造优秀产品，重视研发人才的培养和激励

3、数字化方式降本增效：

采用柔性生产模式，提高供货效率，降低库存

〃网批模式〃，取消代理商层级，降低销售渠道本钱，降低库存

搭建〃全国一盘货〃物流体系，降低各级库存，提升配送效率

这三大战略都可以和数字化挂钩，而如果聚焦数字化工作于此，并且以数字化引领变革，效果会更好，速度更快。实际上，美的数字化做了很多关系不大的工作，重点不突出。

1.1.2美的数字化的三个阶段第一阶段：632工程是美的数字化转型的第一战

从2012年开始，号称历经3年时间，投入20亿，5000多人参与。632工程的口号是〃一个美的、一个系统、一个标准〃，其业务目标是配合刚掌握全局的一把手，整合多种多样的ERP和业务系统，把当时美的9大事业部，从小集团大事业部模式转换为更易于管理、基于标