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绩效管理讲座

二、推行过程中发现了什么问题？有什么

难点？

三、如何解决与克服？

;一、为什么要推行绩效管理？

企业发展顾客忠诚

顾客满意优异的服务

高效的员工队伍

员工满意

员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。;;企业人力资源开发与管理模型;对企业的

好处;对员工的

好处;二、运行中发现了什么问题？有什么难点？

1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪。

绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心。;2、不了解公司绩效管理的推进规划。

2001年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。

2002年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。

2003年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系，建立中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办法。

2004年：以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。;;4、未明确公司绩效管理的导向。

运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）。我公司主要是依据员工对公司的现实贡献即结果导向，行为导向和能力导向作为辅助标准。有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范就可保证结果的实现，因此也可基于行为方式制定绩效管理方案。

;公司对岗位评估的研究与结果

见:职位评估报告0420.doc

;7、三级副以上的领导未实行绩效管理。

根据公司下发的《指导意见》，二级正B（含）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。

管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员的绩效标准。;8、个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。

超越自我、发展自我是员工发展的基本理念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提高负责，而不是去打听其他人的结果。自己和自己比，本部门的业绩与过去比，不断地检讨自我，发展提高。;专员;行为标准;10、考核标准的战略导向和操作性不强。

岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。

目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。

;11、有人说：“没有时间做绩效管理。”

绩效管理是各级管理者日常工作的主体，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。;三、如何解决与克服？

1、进一步理解公司绩效管理的理念

2、进一步掌握绩效管理的操作技术

;第三条：（绩效管理的定义）

绩效管理是根据公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。;第五条：（绩效管理的工作重心）

绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟进、充分交流。绩效管理应从事后考评转移到事前指导上来，管理者与员工注意密切联系，相互沟通，管理者必须一直跟进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。;;;;绩效管理的过程之一：计划

1.对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。

2.保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。

3.确定每个领域成果的权重或优先级。

4.确定测量领域成