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中铁项目纪检专员对新上场项目总工廉洁谈话

张工，今天把你请来，主要是结合咱们新上场项目的实际情况，围绕“廉洁从业”这个主题，咱们面对面交交心、提提醒。你是项目总工，技术口的“当家人”，既是技术决策的核心，也是廉洁风险的关键岗位。从以往项目的经验看，技术管理环节往往是廉洁问题的“隐形高发区”，一些问题初期可能只是“小疏漏”，但放任不管就可能演变成“大窟窿”。咱们今天不谈虚的，就聚焦你岗位职责里最容易出问题的几个环节，把“风险点”摊开来说，把“纪律弦”绷紧了讲。

一、技术方案比选：公平公正是底线，容不得“量身定制”

你到项目后第一项重要工作，就是牵头编制实施性施工组织设计，确定重大技术方案。这个过程中，技术方案比选是关键环节。我先问你个问题：如果有协作队伍找到你，说“我们在某某工艺上有成熟经验，能不能把技术参数调一调，让方案更适合我们”，你会怎么处理？

去年某项目就出过类似问题。当时项目要选桩基施工方案，有家协作队伍私下找总工，说他们擅长旋挖钻，希望把冲击钻的参数提高，让旋挖钻成为“唯一可行方案”。那个总工刚开始觉得“技术上微调没问题”，结果方案评审时，专家指出参数偏离实际，存在安全隐患。后来一查，协作队伍提前给总工送了购物卡。这个例子里，问题的根源就在于技术方案被利益绑架，把“技术最优”变成了“利益最优”。

你要记住，技术方案比选必须坚持“技术主导、程序规范、集体决策”。首先，所有比选方案必须基于现场实际地质、水文、工期等条件，不能为特定队伍“量身定制”技术参数。比如，涉及分包的专项施工方案，技术标准要广泛征求工程部、安全部意见，必要时邀请外部专家评审，不能你一个人拍板。其次，方案比选过程要留痕，从资料收集、现场踏勘、参数测算到评审会议记录，每一步都要归档备查。最后，对协作队伍提出的“技术建议”，必须要求以书面形式提交，经技术部门集体研究后回复，绝不能私下口头答应。

二、设计变更管理：真实性是生命线，禁得起“翻旧账”

设计变更是项目创效的重要途径，但也是廉洁风险的“重灾区”。你作为总工，是变更方案的主要编制者和申报者，必须把好“真实性”这道关。我给你讲个教训：某项目隧道施工中，总工为了提高变更金额，和测量队串通，把实际围岩等级从Ⅲ级虚报成Ⅳ级，多报工程量2000余方。后来审计时，通过核对初期支护参数、监控量测数据，发现了前后矛盾，最终总工被党纪处分，项目还倒赔了违约金。

设计变更要做到“三个必须”：一是必须基于现场实际。所有变更必须有现场影像、检测报告、原设计与实际差异分析等支撑材料。比如，围岩等级变更，必须有超前地质预报记录、现场开挖后的围岩照片、监理确认的岩性描述，三者缺一不可。二是必须严格程序。变更方案要先经项目技术委员会讨论，形成会议纪要，再报公司技术中心审核，最后按业主要求的流程申报。不能搞“先干后补”，更不能为了赶进度跳过内部审核。三是必须接受监督。变更台账要同步抄送纪检部门，每月核对变更原因、审批流程、计量情况，对“同一部位多次变更”“变更后成本大幅增加”等异常情况，纪检会重点抽查。

三、分包技术管理：标准面前无例外，防住“人情干扰”

你分管分包队伍的技术交底、质量验收，这些工作直接关系到分包结算。我接触过一个案例：某桥梁项目，分包队伍承担墩柱施工，总工和队伍负责人是老同事，技术交底时故意降低混凝土强度等级要求，验收时又放宽尺寸偏差标准。后来墩柱检测不合格，需要返工，项目损失了80多万，总工也因为“违规降低技术标准”被追责。

分包技术管理要把握好“三个度”：一是技术标准的“硬度”。技术交底必须严格执行设计图纸和规范要求，特别是涉及结构安全、使用功能的关键参数（比如钢筋间距、混凝土标号），不能以“队伍水平有限”“赶工期”为由降低标准。交底记录要由双方技术负责人签字，留存影像资料。二是质量验收的“严度”。隐蔽工程验收必须执行“三方联检”（项目技术、质检、分包技术），关键部位要邀请监理全程参与。验收不合格的，必须书面下发整改通知，明确整改期限和要求，整改不到位的坚决不予计量。三是沟通交往的“尺度”。和分包队伍技术人员交流，要保持“工作关系”，不能称兄道弟、频繁聚餐。如果队伍负责人以“请教技术问题”为由送礼品，必须当场拒绝，事后立即向纪检报告。

四、材料设备管理：参数设定要透明，斩断“利益链条”

你负责审核材料设备的技术参数，这直接影响供应商的选择。比如，项目要采购一批防水卷材，技术参数里如果额外增加“低温延伸率≥400%”这个非必要指标，可能就把大部分常规供应商排除在外，让特定供应商中标。某地铁项目就发生过类似问题：总工在盾构机刀具采购参数里加入“德国进口涂层”要求，后来查实供应商是他亲戚的公司，最终被立案调查。

材料设备技术管理要做到“三个公开”：一是参数设定公开