华为任职资格和员工能力管理(面版本).pdfVIP

资料解读

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华为，一家全球先的通信技术公司，不仅以其创新的技术和产品

闻名，更以其卓越的人力资源管理而著称。《华为任职资格和员工

能力管理（最全面版本）》为我们提供了一个深入了解华为如何通

过任职资格和员工能力管理来提升组织效能的机会。

华为的任职资格管理体系是一套系统的方法论，旨在通过明确员工

的任职要求和能力发展路径，来提升个人和组织的绩效。该体系包

括了对员工行为的关注点、管理者对基层员工培训效果的评估、员

工能力度量、员工职业化管理、任职资格、员工能力发展、员二职

业发展和企业激励机制等多个方面。

任职资格标准是华为任职资格管理体系的核心，它包括了基本条

件、资格标准和参考项三个部分。基本条件用于初步判断员工是否

可以申请一定级别的资格，资格标准是衡量员工能否获得资格的主

要标尺，而参考项则用于对资格标准认证结果的调整。

在员工能力度量方面，华为采用了一系列的工具和方法，如行为认

证、技能测试和关键行为事件访谈（BEI）。这些工具和方法不仅

帮助华为识别员工的当前能力，还为员工的能力提升提供了方向。

管理者对基层员工培训效果的评估是华为的另一个关键点。华为通

过评估员工的绩效、行为和关键事件，来确定培训的效果，并据此

调整培训计划。

华为的任职资格认证过程包括必备知识考试、必备技能测试和行为

认证。这一过程强调了以关键行为和核心技能为中心，以工作实绩

为导向，标准公开、程序公正，测试、评议相结合。

在员工能力发展方面，华为建立了一套完善的体系，包括员工的自

我申请或主管推荐、资格认证的审核、技能测评和知识考试、行为

认证等环节。

华为还特别强调了任职资格与绩效考核的区别。任职资格更侧直于

员工的行为和技能，而绩效考核则侧重于员工的结果和贡献。

此外，华为的资料还涵盖了职位的任职要求、培训需求与员工任职

资格的关系，以及薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系。

华为的体系设计路径包括了职位梳理和分析、不同职位的通道设

计、任职资格标准设计、测评和认证体系设计、接口设计以及试点

和实施。

在职位族、类、子类的划分上，华为通过职位分析来明确不同职位

的职责和要求，确保每个职位都能有效地支持组织目标的实现。

华为的职位规划和职位分析访谈则进一步细化了职位的职责和要

，为员工的能力发展提供了明确的指引。

最后，华为的员工能力度量和员工职业化管理的实践，为其他企业

提供了宝贵的参考。通过这些实践，华为成功地构建了一个以员工

能力为核心的人力资源管理体系。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

向华为学习：任职资格与员工能力发展

问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）

1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的

实现成为空中楼阁；（B移动案例）

2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR?

3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和纽织对个人的规划相结合？

4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是

什么？

5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？

6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；

7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪

酬、职位等各个模块的全面打通？

8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思

路是什么？

9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？

10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？

发生问题的根本原因：“道”和“术”

道：

1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因(ROOTCAUSES),只是埋头

做事不抬头看路；

2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？(默认应该死

亡)

3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；