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国企改革经验交流材料汇编(2篇)

第一篇

从“三张清单”到“三能机制”——××集团市场化改革的四年实践

一、改革缘起

××集团原是省属国有资本投资公司，旗下有电力、物流、地产、金融四大板块，资产总额1200亿元，职工3.2万人。2018年前，集团连续五年利润徘徊于8—10亿元之间，净资产收益率低于2%，负债率78%，“大而不强”特征明显。省委巡视指出：治理结构形似神不似，总部“机关化”，子公司“板块墙”，干部“只能上不能下”，员工“只能进不能出”，工资“只能增不能减”。2019年3月，省国资委将××集团确定为“综合改革示范”，允许“突破现有政策，先行先试，闭环管理，风险自担”。集团党委提出“三年利润倍增、五年行业一流”目标，改革正式起跑。

二、顶层设计：三张清单锁定痛点

1.权力清单——“总部干不好、子公司干不了”事项全部上收。总部只保留“战略、资本、品牌、风控、审计、干部”六条权力，其余全部下放。清单共列事项87项，其中下放62项，上收25项，一次性削减审批环节41%。

2.责任清单——按照“管资本为主”思路，把子公司定位为“独立市场竞争主体”，董事会行使《公司法》全部职权；总部对子公司实行“战略+财务”双维度考核，取消收入规模指标，只保留ROE、EVA、现金流、资产负债率四项硬核指标。

3.负面行为清单——列出“十不准”，包括“不准总部部门直接干预采购、不准二级公司相互担保、不准非主业投资超过净资产5%”等，触碰即扣减负责人当年绩效薪酬30%—100%，并视情况启动“下课”程序。

三、治理重构：从“一股独大”到“多元制衡”

1.股权多元。集团将电力板块65%股权、物流板块45%股权在产权交易所公开挂牌，引入三峡集团、顺丰控股、京东物流等战略投资者，引入资金78亿元，新增董事会席位9个，外部董事占比首次超过50%。

2.董事会实化。制定《董事会议事规则》《董事会授权管理办法》，明确“决策事项不留白、授权边界可量化”。董事会下设战略、审计、薪酬、安全四个专业委员会，外部董事担任主任，拥有直接聘请中介、质询经理层权力。

3.监事会“上挂下派”。省国资委统一选派监事会主席，集团只负责提供办公条件，薪酬由国资委直接发放，确保独立性。监事会每季度出具《风险提示书》，2021年据此叫停高风险贸易业务3笔，避免损失4.6亿元。

四、机制革命：三能落地靠“市场”说话

1.干部“能上能下”。集团层面率先取消行政级别，全部去“处长”“科长”化，改称“总监”“经理”。总部部门副职以下岗位100%竞聘，两年一竞聘，落聘率12%。子公司经理层实行“三年任期+年度考核”，任期考核不及75分立即启动解聘程序。四年累计有41名中层正职被降职或免职，其中“80后”占63%，打破“年龄到点就提”惯性。

2.员工“能进能出”。全面实行劳动合同电子化，附加《岗位协议书》，明确“岗位标准、绩效目标、退出条件”。连续两个季度绩效为C即启动转岗培训，培训后仍不达标进入待岗中心，待岗期6个月，只发当地最低工资。四年累计市场化退出3146人，占期末用工总数9.8%，未发生群体性事件。

3.收入“能增能减”。薪酬结构统一为“基础工资+岗位工资+绩效奖金+任期激励”，绩效奖金占比不低于50%。绩效奖金与利润总额、ROE、现金流挂钩，实行“利润未完成，绩效奖金为零”硬约束。2020年疫情冲击，集团利润总额仅完成预算62%，总部高管绩效奖金全部归零，子公司经理层最高降幅达70%，而2021年利润创历史新高，子公司总经理最高拿到年度薪酬180万元，为集团历史之最。

五、瘦身健体：剥离“两非”“两资”

1.非主业、非优势业务全部退出。地产板块剥离商业地产业务，引入龙湖集团合作开发，集团只保留25%权益，回笼现金42亿元；金融板块出让小贷、担保、P2P等牌照，收回投资9.8亿元。

2.低效、无效资产打包处置。建立“资产池+基金”模式，与四家AMC设立总规模80亿元的“××国企改革重组基金”，以“股权+债权”方式收购集团内部低效资产，再由基金引入战投或专业运营商提升价值。四年累计处置资产账面净值135亿元，回收现金88亿元，资产负债率由78%降至58%。

六、科技创新：把“老产业”做出新边际

1.设立“创新特区”。集团划出电力板块两家热电厂作为试验田，允许“工资总额单列、利润考核三年免考核、失败免责”，先后孵化“燃煤耦合污泥发电”“熔盐储热调峰”等五个项目，其中熔盐储热项目2022年辅助服务收益1.4亿元，占电厂利润46%。

2.建立“揭榜挂帅”机制。面向全社会发布技术需求榜单，不设门槛、不设资质，唯结果论奖。2021年榜单总奖金1亿元，吸引清华大学、西安热工院等22家单位竞标，最