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院长视角下医院精细化运营与成本管控工作心得

近年来，公立医院改革进入深水区，医保支付方式调整、药品耗材集中采购、分级诊疗推进等政策密集出台，医院运营环境发生深刻变化。作为院长，我深刻体会到精细化运营与成本管控不是简单的降本增效，而是关系到医院生存发展的系统性工程。这需要我们打破传统管理惯性，从战略层面重构运营体系，在保障医疗质量与安全的前提下，通过全流程精细化管理实现资源最优配置。结合我院实践，有几点心得与同行分享。

在预算管理方面，我们改变了过去基数加增长的粗放模式，推行全面预算管理与绩效考核深度融合的机制。预算编制从源头抓起，要求所有科室基于年度工作量、成本消耗、技术创新等维度编制预算，财务部门联合业务部门逐科论证。比如心血管内科提出新增DSA设备预算时，我们不仅审核设备购置成本，更要求科室提供近三年介入手术量增长率、拟开展新技术的成本效益分析、区域内同类设备配置情况等数据，通过ROI模型测算设备投资回收期。预算执行过程中，建立月度分析、季度调整机制，将预算完成情况与科室绩效直接挂钩。2022年，我院预算执行偏差率从往年的15%降至8%，百元医疗收入消耗的卫生材料费用同比下降12%。

耗材管理是成本管控的重点领域。我们建立了一品一策的耗材精细化管理体系，通过SPD（供应链延伸）系统实现耗材全流程追溯。在高值耗材管理上，实行准入-采购-使用-收费闭环管控，对骨科、心内科等耗材使用