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新产品开发PDMA手册（第三版）—第六章

第六章新兴市场新产品开发的成功要素

6.1介绍

在过去十年中，所谓的新兴市场（EMs），如印度，中国和巴西，对于总部设在发达国家的跨国公司（MNCs）的重要性迅速增加。它们不再是过时产品低成本的劳动力供应商和销售市场。对于越来越多的跨国公司而言，他们已经转变为核心市场并产生了可观的收入。例如，对于宝洁而言，发展中市场在2009年占净销售额的32％，高于2000年代初的约20％（宝洁，2009）。另一个例子是中国，按销售量计算，2009年已经成为全球最大的汽车市场（路透社，2010年）。然而，新兴市场不仅越来越有吸引力，对西方公司来说也非常具有挑战性。通常，跨国公司必须扩展到他们过去未被注意到的不熟悉的中端和低端细分市场。在大多数情况下，以较低价格提供的现有产品或旧产品将无法成功销售。因此，大多数跨国公司必须以与当地平均收入水平相匹配的成本设计满足当地需求的全新产品。在新兴市场提供不同产品功能的公司可以享受比其本土市场更高的利润。显然，跨国公司必须“忘掉”使他们的新产品开发（NPD）在国内取得成功并获得新能力的大部分内容。一个很好的例子是通用电气（GE）设计了一系列基本医疗保健设备，仅配备了必要的功能，而不是所有技术上可行的花里胡哨东西。

本章将首先讨论跨国公司为新兴市场创新的主要机遇和风险，然后介绍新兴市场中低端市场细分的八个成功驱动因素。这些因素已被确定为许多研究成功的关键（参见“在新兴市场中寻找关键的新产品开发成功因素”框）。为了便于说明，将介绍有关西门子医疗的其他案例研究（第6.5节）。它的经验表明，本章的经验教训也可以在跨国公司的本土市场中受益，因为该公司成功地在其主场推出了最初为新兴市场设计的产品。最后，我们总结了本章的要点。

新兴市场背景下寻找关键的新产品开发(NPD)成功因素

关于NPD成功因素的大多数现有研究仅限于发达市场的NPD活动，首先是美国和加拿大（例如，参见Ernst，2002，或Montoya-Weiss和Calantone的优秀评论，1994）。到目前为止，学术界很少把注意力集中在新兴市场新产品成功的驱动因素上（例如Anderson和Markides，2007），尽管有证据表明一些NPD成功因素可能是国家特定的（Henard）和Szymanski，2001）。这个话题也引起了领先的咨询公司的兴趣（例如，参见Deloitte，2006，或Shankar，Ormiston，Bloch，Schaus和Vishwanath，2008）。两种类型的研究结合起来为EMs成功的NPD提供了一些有用的建议。我们通过与来自12家德国和美国公司（部分现场新兴市场）的经验丰富的管理人员进行了26次访谈，并对新兴市场的特定NPD项目和研发基地进行了深入的案例研究，对这些调查结果进行了补充。

6.2新兴市场的机遇和风险

在决定进入新兴市场之前，企业应考虑本地机会以及潜在的本地风险（见图6.1）。

图6.1新兴市场中跨国公司的机遇和风险

跨国公司在新兴市场面临许多机会，帮助他们确保长期增长。特别是，新兴市场的销售市场越来越具有吸引力：它们的购买力在国家，企业和家庭层面上都有所增长;本地客户越来越多地使用传统上在发达市场销售的产品，以及欣赏并准备为技术创新付费。在这种情况下，重要的是要注意新兴市场是不相同的。根据行业的不同，它们包括几个—有时非常独特的—市场细分市场。通常可以区分三个主要细分市场：高端，中端和低端（Gadiesh，Leung和Vestring，2007;Shankar等，2008;经济学家，2010）。高端细分市场的购买力很高，客户渴望为国际知名品牌付费。这些客户寻求具有许多最先进功能的高端产品。相比之下，中间市场包括具有中等收入的追求价值的客户，他们非常有意识地选择具有一定性价比的产品。这意味着产品必须只具有决定性的功能，并且比高端产品的价格要便宜得多-换句话说，“足够好。”在低端市场，客户只能支付产品的基本功能，其价格只是高端市场的一个零头。

由于跨国公司经常以其传统的高质量和高功能产品进入新兴市场-有时会进行微调（价格调整）-他们倾向于首先解决当地的高端市场。在这一领域，跨国公司通常具有强大的竞争地位。相比之下，在低端市场，它们往往几乎没有代表，并面临来自本地公司的激烈竞争。特别是在低市场领域，跨国公司难以匹配当地竞争对手的成本结构。在许多行业中，目前的高端市场正在以较慢的速度萎缩或增长。因此，跨国公司不仅要保持其在高端市场的地位，还要扩展到足够好的市场（Gadiesh等，2007；Shankar等，2008；经济学人，2010）。据估计，到2030年，20亿人可能加入中产阶级（高盛，2008）。在某些行业，这一细分市场占据了整体市场收入（Gadiesh等，2007