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第三章建筑企业领导体制和管理组织

;②组织系统正常运行建立责权系统、各项规章制度，不是以人说话，就事论事，而是以制度说话，还应有规范化的决策；

③组织机构的不断变革随着生产经营形势的改变，不断变革或精简机构，合并部门，合理设岗；

（四）组织管理的作用

①平衡－协调的科学组织，易于实现管理中的实施、控制等职能；

②实现企业的成长和可持续发展目标；;③促进企业的技术发展和技术进步；

④使职工的积极性得到发挥，科学的组织、合理化的专业、可充分调动群众的积极性；

⑤健全的组织可鼓舞职工的创造性；

（五）各级管理者

是指：上层－公司经理；中层－部（科）长（现场主任）；基层－技术管理人员；越是上层管理业务越多

经理基层有五大员：是现场

部科长（项目工程部）

现场主任必备的条件；

人际关系、管理业务包括：人文技能、社

技术管理会关系

人员观念技能－战略决策能力

;二、企业组织原理

（一）管理层次

层次多是一种浪费，上下信息传递慢，不利于指挥、指令常常走样，协调困难，层次多人员多，机构雍肿，层次越少越好；企业一般采用三个层次：即上层；中层和基层；

过去在我国有的企业的层次多达6-7个,如工程局-公司-工程处(工区)-施工队-栋号-班组-职工;这样即影响生产也影响经营管理效果;

;(二)管理跨度-是指人员组成的数量(对领导者来说:领导的人为多少)

一般:上层6-7人;中层居中间数;基层10-20人(12人为好)

(三)部门(或单位)的划分

按职能划分：如：生产科、经营科、技术科、质安科、劳动人事科等；

按专业划分：如：施工组、结构组、给排水组、暖通组、基础、土方、吊装装饰组等；

按地区划分：如：上海市某建筑公司的深圳???公司；;三、企业组织机构

（一）类型和机构

1、我国分为四个等级、三种类型，即：大、中、小型（一、二、三、四级企业）

大、中、小类型主要与经营规模、人员、产量、产值、固定资产总值等指标有关；

如：1000万元的为一级，500万元的为二级，200－300万元的为三级，100万元以下的为四级；国外一些大型企业均为综合性公司，有高层次的施工技术人员，但无工人（200多人）就可以了，接到工程后大都是分包出去，自已公司派人参加管理。我国的建筑企业在工程中标后大多是自已的队伍干，但也有分包的情况；

;2、机构的组成

①专业化：如土石方、设备安装公司、机械化施工公司、基础公司、装饰公司、等（具有大而全小而全的模式）

②综合化：总承包者专业化的队伍分包实行的管理模式通过现场的项目经理部完成管理工作

（二）建筑企业的组织机构

1、组织机构的发展

①直线式这是一种简单式小规模企业，尚未设立有职能科室时，目前私人承包队还可见到。;;这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。但突出的缺点是，由于实行多头领导，下属常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。

③直线参谋制组织结构

直线参谋制组织结构的特点是将企业管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥，如图3－4所示。;;;直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服了两者的缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥的