企业成本管理问题与优化对策研究.pdfVIP

一、成本管理的内涵

成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个

过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要

的目的是降低成本，提高企业的经济效益。

二、企业成本管理存在的问题

（一）采购成本控制不力

成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成

本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织

和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作

质量较少；对物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、

的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的及相关信用资料，每次采购活动都

要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚

措施，不能调动采购人员的工作积极性。

（二）生产成本控制与管理不善

1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生

产效率。生产计划于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致

生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计

划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使

生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。

2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生

产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没

有材料出现质量问题的，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得

生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。人员核算废品损失时，忽视了的

监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。

（三）销售成本控制不力

实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立

了完整的服务体系，但很多企业并没把的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的

一部分，因而产品、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被

，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种

太多、数量居高不下，服务成本上升。

三、企业成本管理改进对策

（一）采购成本控制策略

1、建立供应商和准入制度。对企业的供应商要建立，供应商除有编号、

详细和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质等，每一个供应

商应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商应

定期或不定期地更新，并由专人管理。

2、建立材料的采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点

的材料应根据市场变化和产品成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货

源，不断降低采购价格。采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。

（二）生产成本控制策略

1、树立现产成本控制理念。现产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业

产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本

管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策给企业带来损失，并

能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益基础。

2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做

起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，

投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后

方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。

（三）销售成本控制策略

1、模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域，由这些

战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作

伙伴的工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部

门与公司的技术部门和