（104页PPT）建立任职资格管理体系.pptVIP

*行为标准描述行为标准的等级差异—行为一贯性不同详细设计（一级，权重35%）详细设计（二级，权重35%）详细设计（三级，权重30%）1.详细设计：根据公司的产品研发流程，在他们指导下进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，在他人的指导下及时修改、完善设计方案1.详细设计：根据公司的产品研发流程，独立进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求（至少全程参与两个产品部件的详细设计）2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，能够独立确定设计方案的问题点，下及时修改、完善设计方案1.详细设计：根据公司的产品研发流程，组织相关人员，或者作为项目核心骨干实施所负责产品模块的详细设计，输出设计方案及相关文档（至少全程参与两个产品部件的详细设计）2.设计修改：根据公司产品研发流程，在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内和用户现场的测试结果，确定设计方案的问题点，组织相关人员及时修改相关设计方案和设计文档任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page*行为标准描述行为标准项设计模式通用5分评价模式评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page*行为标准描述行为标准项设计模式分级描述模式要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化工作中被动的参与制度与流程的制定工作能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化低分典型行为：部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施部门中出现过不按流程办事的行为当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化高分典型行为：统一的工作、工作计划模板，统一的文档格式每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page*举例：“任务管理”的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨