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快递网点负责人季度工作计划

作为咱们XX快递XX片区网点的负责人，每天跟着兄弟们在分拣区搬货、在办公室处理投诉、在客户门店里聊合作，对网点的里里外外算是摸得透透的。上季度咱们网点在大伙儿的拼力下，业务量环比涨了15%，但也暴露了末端派送时效不稳定、新员工操作不熟练、大客户维护有漏洞这些问题。本季度我得带着团队打个“提质增效”的攻坚战，把计划理得细一点、实一点，让每个兄弟都清楚方向，干起活来有奔头。下面从整体目标、具体措施、保障机制三个大块，把本季度的计划详细说说。

一、整体目标：锚定“量质双升”，筑牢网点根基

本季度的核心目标就四个字——“量质双升”。“量”是业务量要稳中有进，争取完成区域公司下达的30万票揽派任务，同比上季度增长20%；“质”是服务质量要全面提升，把客户投诉率从3‰降到1.5‰以内，末端签收及时率从88%提到95%以上，力争拿到区域公司“服务达标网点”的流动红旗。说实在的，这些目标看着有压力，但咱们网点有2年的老客户基础，有18个跟了我半年以上的“老把式”，还有刚招的5个年轻小伙肯学肯干，只要把劲往一处使，我觉得完全能拼下来。

二、具体措施：分线作战，把目标拆解成“可操作的小事”

（一）业务拓展：存量做深、增量做广，稳住“基本盘”再拓新空间

上季度有个教训——我们把精力全扑在开发新客户上，结果两家合作了3年的电商客户悄悄转去了竞品，丢了日均200票的量。本季度得先把存量客户“捂热乎”，再去外面“找增量”。

存量客户维护：每月至少“走三次”

每月10号前，我带着客服主管、片区组长，把日均发件50票以上的20家核心客户走一遍。第一次去是“听需求”：搬个小马扎在客户仓库里看他们打包，问最近发货有没有遇到啥麻烦（比如包装不合适、揽收时间太赶）；第二次是“解问题”：针对客户提到的“下午5点后急件没人收”，我们把片区揽收员的下班时间延长到7点，专门配个机动车；第三次是“增粘性”：赶上客户促销活动，我们派2个临时工去帮忙打包，客户生日时递张手写贺卡——钱花得不多，但心意到了，客户自然舍不得走。

增量客户开发：盯着“社区+园区”两个战场

社区这边，和周边5个小区的物业谈“快递便民点”合作。在小区门口设个临时收寄点，周末搞“寄快递送鸡蛋”活动，吸引散户；园区那边，重点跑3公里内的电商产业园，针对小商家“发货量不稳定、担心运费贵”的顾虑，推出“首月5折、满100票返10元”的灵活套餐。上周我已经和园区管理方碰了头，他们愿意帮忙推我们的服务，这周就能带着销售专员一家家上门谈。

（二）服务优化：从“送得到”到“送得好”，把“最后一公里”走得更暖

上季度投诉最多的是“快递放驿站没通知”和“破损件处理慢”，有个客户因为包裹被雨水泡了，在网点大吵大闹，最后虽然赔了钱，但口碑砸了。本季度得把服务细节抠到位，让客户感受到“快递不只是个包裹，是我们的态度”。

时效管控：把时间卡成“闹钟”

分拣环节：凌晨1点到件，3点前必须分拣完毕，每票误差不超过2个格口（上季度因为格口分错，导致200多票延迟）；派送环节：早8点前把当天要送的件按片区分好，要求揽派员“上午11点前送完60%，下午5点前扫完90%”，剩下的10%特殊件（比如客户要求晚送）单独登记跟进。每周三开“时效分析会”，把延迟超2小时的件一个个过，是路线规划问题就重新画地图，是车辆故障就立刻安排维修。

投诉处理：从“救火”变“预防”

首先，给每个揽派员配个“投诉预警本”，碰到客户催件、包裹异常，当场记下来，10分钟内反馈给客服；其次，客服组实行“首问负责制”，客户打电话来，接电话的人必须跟到解决，不能踢皮球；最后，每月整理投诉TOP3问题（比如最近是“生鲜腐烂”“大件不上楼”），针对性培训——比如教揽派员给生鲜件贴“优先派送”标签，给送大件的兄弟配个小推车。上周五有个客户的蛋糕送晚了，揽派员小王发现后，自己掏20块钱买了包饼干附在包裹里，客户后来专门打电话表扬，这就是“人性化处理”的效果。

（三）团队建设：把“打工者”变成“合伙人”，让每个人都有“网点是我家”的归属感

网点18个老员工里，有6个跟了我3年，3个今年刚招的新人还在“磨合期”。上季度有个老员工因为绩效计算不清楚闹情绪，差点辞职，这让我明白——团队不能只靠“拼体力”，得靠“暖人心”和“明规则”。

培训：从“会干”到“干好”

每周二、四晚上7点到8点，搞“网点小课堂”：前半小时由我或组长讲业务（比如新出的保价规则、极端天气派送技巧），后半小时让老员工分享经验——比如“如何和客户说‘晚点送’客户不生气”“碰到狗怎么安全派送”。新员工前1个月必须跟着师傅“跟岗”，每天下班前交“跟岗笔记”，我亲自检查，合格了才能单独上岗。上星期让分拣组的老张分享“如何快速分错件”，他说“看地址最后两个字，‘路’和‘街’别搞混”，兄弟们都说“这招实在”。