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2025年年公司三重一大自查报告

根据上级单位关于开展“三重一大”决策制度执行情况自查工作的部署要求，公司党委高度重视，严格对照《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》及集团公司相关规定，结合2025年生产经营实际，组织开展了“三重一大”决策制度执行情况全面自查。自查工作以“规范决策行为、防范决策风险、提升决策质效”为目标，通过查阅会议记录、决策文件、项目档案、财务凭证等资料，结合个别谈话、实地核查等方式，对全年“三重一大”事项决策过程、执行情况及监督机制进行了系统梳理，现将自查情况报告如下。

一、“三重一大”决策制度体系建设情况

公司始终将“三重一大”决策制度作为治理体系的核心内容，2025年结合国企改革深化提升行动要求，进一步完善制度体系。一是修订《公司“三重一大”决策制度实施办法》，明确“重大决策事项”包括发展战略、中长期规划、年度经营计划、薪酬分配方案等12类事项；“重要人事任免”涵盖中层及以上管理人员任免、关键岗位人员调整等6类情形；“重大项目安排”界定为投资额500万元以上的固定资产投资、对外投资、重大技改项目等；“大额度资金运作”设定单笔支出300万元以上或年度累计1000万元以上为大额资金标准，较2024年提高20%，与公司资产规模增长相匹配。二是制定《“三重一大”决策事项清单》，细化事项分类及审批权限，其中党委前置研究讨论事项38项、董事会决策事项26项、经理层决策事项19项，明确“党委会审议人事任免事项必须票决”“重大项目未经可行性研究不得上会”等刚性要求。三是配套出台《重大决策论证评估管理办法》《大额资金支付审批细则》等5项子制度，形成“1+1+5”制度体系，覆盖决策前调研、决策中程序、决策后执行全流程。

二、重大决策事项执行情况

2025年公司共审议重大决策事项23项，均严格履行“议题征集—调研论证—风险评估—集体审议—决策执行—效果评估”程序。在战略规划方面，围绕“数字化转型三年行动计划”，组织开展行业趋势分析、技术路线比选、投入产出测算等专题调研，形成10万字可行性报告，邀请外部智库专家3人、内部技术骨干5人进行论证，党委前置研究后提交董事会审议通过，明确2025-2027年投入2.3亿元用于智能制造升级。在改革事项方面，推进混合所有制改革过程中，先后召开6次专题党委会研究改革方案，委托会计师事务所开展清产核资，律师事务所进行法律合规审查，职工代表大会审议通过职工安置方案，确保改革程序合法合规。在薪酬管理方面，修订《中层管理人员绩效考核办法》时，通过发放问卷120份、召开座谈会8场收集意见，党委审议时对“绩效奖金与利润挂钩比例”等3项内容进行调整，最终方案经职代会表决通过，执行过程中未发生异议。

存在的问题：部分决策事项调研论证深度不足，如“智慧供应链平台建设”决策前，虽开展了调研，但未充分听取一线仓储人员意见，导致平台上线后出现操作流程与实际需求脱节的情况；个别决策事项会议记录不够规范，如3月党委会讨论“年度培训计划”时，未详细记录参会人员发言要点，仅简要记载“一致同意”。

三、重要人事任免执行情况

严格落实党管干部原则，2025年共任免中层管理人员28人次（提任12人、交流10人、免职6人），关键岗位人员调整15人次，均严格执行“民主推荐、组织考察、党委研究、任前公示”程序。在提任XX部门经理时，通过个别谈话推荐和会议推荐相结合的方式产生人选，组织部门查阅档案、征求纪检部门意见，并开展为期10天的实地考察，形成《考察材料》报党委审议，党委会议采用票决制（8票同意、0票反对、0票弃权）通过任职决定，任前公示期间未收到信访举报。在关键岗位调整中，对财务、采购等重点领域人员实行三年轮岗制度，2025年完成采购部经理、资金管理科科长等5个岗位轮岗，轮岗人员均具备相应任职资格，无破格提拔或越级任职情况。

存在的问题：个别岗位考察谈话范围较窄，如对XX子公司副经理的考察仅谈话10人，未覆盖基层员工代表；任后管理存在薄弱环节，部分新任干部试用期考核未形成书面报告，仅进行口头评价。

四、重大项目安排执行情况

2025年纳入“三重一大”管理的重大项目共12个，总投资8.7亿元，涵盖基建、技改、对外投资等领域。在项目决策环节，XX新能源产业园项目（总投资3.2亿元）严格履行“五道程序”：委托设计院编制《可行性研究报告》，组织5名行业专家开展技术论证（专家意见一致认为项目技术成熟度高），风控部门出具《风险评估报告》（识别市场风险等3类8项风险并提出应对措施），党委前置研究时重点审议环保合规性，最终提交董事会审议通过。在项目实施过程中，建立“周调度、月通报”机制，XX智能制造车间项目通过ERP系统实时监控进度，全年累计召开项目推进会24次，解决设备采购延迟等问题16项，项目实际投资3800万元，较预