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对话何小鹏：打赢“翻身仗”之后，我依然“痛苦”

一、小鹏汽车2025年的“翻身仗”：销量、营收、利润三重突破

2025年，小鹏汽车用一组“历史级数据”，宣告了一场“翻身仗”的胜利：

销量端：1-11月累计交付新车391937台，同比暴涨156%，提前1个月完成全年35万辆的销量目标；

营收端：第三季度单季营收首次突破200亿元大关，达到203.8亿元，创历史新高；

利润端：第三季度净亏损收窄至3.8亿元，同比大幅降低78.9%，毛利率提升至20.1%，较2024年同期增长5.6个百分点。

这份亮眼成绩单的背后，是产品矩阵的精准发力与经营效率的显著提升。

中低价位市场的“爆款”MONAM03成为销量增长的核心引擎——售价11.98万-13.98万元的它，自2024年8月末上市以来连续15个月交付过万，2025年前11个月销量超16万辆，占小鹏整体销量的41%；定位15万-20万级中大型纯电轿车的P7+，凭借“长续航+高智能”的优势累计交付超8.8万辆，蝉联该细分市场销冠；全新上市的小鹏X9超级增程（售价30.98万元起），以“全球续航最长大七座”的标签上市首月订单破3万辆，成为中大型SUV市场的“黑马”。

销量的爆发直接带动了经营效率的提升：第三季度单辆车成本较2024年同期降低18%，研发费用率降至12%（较2024年同期下降4个百分点），但研发投入更集中于“高价值领域”（如VLA架构、具身机器人）。

当外界为小鹏的“翻身”欢呼时，何小鹏却保持着罕见的冷静——他的目光，早已越过眼前的“胜利”，投向了更远的未来。

二、何小鹏的“痛苦”：来自技术下注与管理重构的双重挑战

“我依然‘痛苦’。”2025年12月，在接受采访时，何小鹏的这句话让在场者意外。但当他拆解“痛苦”的内核，所有人都读懂了：这种“痛苦”，是一个企业家对“未来确定性”的深度焦虑。

（一）技术下注的“痛苦”：放弃“稳定”，拥抱“未知”

何小鹏的“痛苦”，首先源于技术路线的关键抉择——2025年，小鹏汽车全力押注第二代VLA架构（视觉-语言-动作模型），这一决策让他犹豫了两个多月。

在此之前，小鹏的智驾技术采用“模块化路线”：将感知、决策、控制拆分为独立模块，各自研发调试。这种路线的优势是“稳定”，但局限性同样明显——各模块协同效率低，难以处理“复杂场景”（比如行人突然横穿马路时，系统无法快速判断“刹车还是避让”）。

而第二代VLA架构则是“端到端的智能增强”：将视觉感知（看到什么）、语言理解（理解意图）、动作决策（怎么做）融合为一个模型，让自动驾驶系统像人类司机一样“思考”。比如，看到行人横穿马路，系统会先“理解”行人的动作（抬头看车、脚步加快），再“决策”最安全的动作（紧急刹车），而非机械执行规则。

“但这个路线的风险太大了。”何小鹏坦言，“要放弃积累多年的模块化技术，投入20亿元训练VLA模型，还要让团队改变研发思路——从‘分模块做精’转向‘端到端融合’，每一步都充满不确定性。”

为了验证VLA的可行性，小鹏团队做了大量测试：在广州的闹市区，VLA架构的自动驾驶系统处理“行人横穿”的成功率较模块化路线提升40%；在雨天路滑的场景中，刹车反应时间缩短20%。这些数据最终让何小鹏下定决定：“如果继续做模块化智驾，我们最多是‘优秀的跟随者’；但押注VLA，我们有可能成为‘规则制定者’。”

（二）管理重构的“痛苦”：让“一号位”换脑

比技术抉择更“痛苦”的，是管理体系的重构。

何小鹏深知，小鹏要从“销量驱动”转向“技术驱动”，必须让核心团队（尤其是各业务线“一号位”）改变思维——从“流量思维”转向“技术思维”，从“短期销量”转向“长期价值”。

“互联网与汽车的逻辑完全不同。”何小鹏举例，互联网团队习惯“快速试错”，但汽车团队更看重“安全第一”；互联网团队关注“用户体验”，但汽车团队关注“可靠性”。要让两种思维融合，必须经历“痛苦的磨合”。

比如，负责销售的“一号位”原本更关注“月度销量目标”，但何小鹏要求他更关注“智驾功能的用户渗透率”；负责研发的“一号位”原本更在意“技术快速落地”，但现在必须关注“技术能否支撑未来5年的需求”。

“让‘一号位’改变，比培训普通员工难10倍。”何小鹏说，“我曾和负责智驾的‘一号位’聊了三次：第一次讲VLA的技术前景，第二次算投入产出比（VLA能让智驾满意度提升30%），第三次看用户调研（80%用户愿为高阶智驾多付2万元），他才最终同意尝试。”

（三）管理体系的“痛苦”：从“人治”到“体系化”

何小鹏的“痛苦”，还来自对“管理本质”的反思——“管理做得好，不代表体系足够强。”

过去，小鹏的管理更依赖“人治”：核心决策由何小鹏主导，团队执行效率高，但难以支撑“长期创新”。现在，何小鹏要打造“能支撑技术驱动的管理体系”：

建立“创新容错机制”