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第一章

如何了解绩效——绩效是一个非常复杂的概念，对其观测的、和测量的角度不一样,定义也各不相同。我们认为,所谓绩效，重要是指员工符合组织目标的成果，同时也要考虑员工在产生成果过程中的行为。

绩效的性质——多因性、多维性、动态性。

多因性——员工绩效的好坏并不仅仅取决于一个因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多个因素的影响。

多维性——要从多个维度地分析与评估绩效，例如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。

动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定,原来较差的绩效有可能变好，原来很好的绩效也可能变差。

影响员式绩效的重要因素——个体因素和环境因素。前者重要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；后者则既包含个人的工作环境,社会环境。

什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工在公司运营中的行为状态和行为成果进行定时考查和评估，同时和员工就所要实现的目标相互沟通达成共识的一个系统化行为。

绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。

绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别：人性观不一样、内容不一样、管理者和员工的参加方式不一样、目标不一样、效果不一样、侧重点不一样;2、联络:从公司发展角度看,经过绩效评估可认为绩效管理提供诸多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,从而帮助公司取得理想的绩效水平。从员工发展的角度看，经过绩效评估来必定员工过去的绩效使员工增强自信,同时又可以找出员工的局限性之处及时予以员工反馈，使员工明了将来需要改善的地方,予以其以把而方向和目标,这正是绩效管理所要达成的目标。

绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估成果的运用。

有效的绩效管理体系的特点——战略一致性、明确性、可接受性、效度、性度。

绩效管理的结识误区——绩效管理等同于绩效评估、决议者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺少了解。

绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理与战略目标脱节、绩效指标缺少科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估成果没能得到切实的运用。

第二章

我们将绩效管理的理论基础体系划分为通常理论基础和直接理论基础。

通常理论基础——控制论、系统论、信息论

直接理论基础——工作分析、目标管理、目标设立与目标一致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。

绩效管理的通常理论基础是指导绩效管理的基本原则,而绩效管理的直接理论基础则是整个绩效管理体系构成、运营的直接基础。

控制论应用于绩效管理的最重要的体现为经过控制活动，能提供用来调整目标与伎俩的反馈信息。

系统论有利于我们从完整、系统、全方面的角度去分析和研究绩效管理,有利于研究绩效管理各关系及相互影响。

信息论的基本原理在绩效管理中的应用有利于在绩效管理中形成一个信息优势。

工作分析——又称职务分析、岗位分析，就是指全方面了解、获取与工作相关的具体信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的研究过程,即制订职务阐明和职务规范的系统过程。

工作分析是绩效管理的基础,体现在——职位描述是绩效目标和绩效指标的起源,职位的工作关系决定了绩效评估关系,工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

目标管理和绩效管理的关系——绩效管理的过程特别是绩效计划阶段包含目标管理；采取目标管理的方式进行绩效管理最关键的内容是:如何制订恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价；目标管理的实施离不开绩效管理。

目标管理和目标设立理论的相同点——目标管理和目标设立理论都提倡具体的目标和绩效反馈,当目标足够困难时，目标的设立能带来更高的个体绩效，目标管理也更加有效。不一样点——关于参加问题:目标管理竭力主张参加,运用参加的重要好处在于,它引导员工建立更难达成的目标，而目标设立理论表达給下属指定目标效果一样好。

激励理论的模式——需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式。

激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结,是激励在管理活动中赖以发挥功效的理论基础。

组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益关于的组织制度、政策和方法的公平感受。

员工的组织公平感重要来自在个方面：分派公平感、程序公平感、程序公平感和互动公平感。

依照组织公平感理论的内容，公司绩效管理过程中应注意员工参加机制、反馈机制、申诉机制、监督机制和绩效信息收集机制这五大机制的建设。

权变理论对绩效管理的指导意义在于绩效管理体系的设计必须建立在对公司内、外环境进行分析的基础上并随着环境变化适时调整。

信息市场理论规定我们地进行绩效管理过程中应充分结识到信息的特征,考虑到信息成本,以形成一个“经济”的绩效管理体系。

第三