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2025/12/22

战略管理双语课件

汇报人：WPS

CONTENTS

目录

01

战略管理基本概念

02

战略分析方法

03

战略制定与实施

04

战略控制与评估

战略管理基本概念

01

战略管理定义

传统战略定义（以计划为核心）

强调企业通过制定长期目标与行动计划实现竞争优势，如20世纪60年代通用电气通过多业务组合计划管理多元化业务。

动态战略定义（以适应为核心）

聚焦企业在复杂环境中动态调整资源与能力，例如诺基亚因未能适应智能手机时代转型需求，市场份额从2007年的49.4%跌至2013年的3%。

战略管理重要性

引导企业方向

如苹果公司凭借“创新引领科技”战略，聚焦高端市场，推出iPhone系列，占据全球智能手机18%份额（2023年数据）。

提升竞争优势

西南航空以“低成本运营”战略，通过简化服务、提高飞机利用率，连续47年实现盈利，远超行业平均水平。

战略管理重要性

优化资源配置

通用电气“数一数二”战略，剥离非核心业务，聚焦航空、医疗等领域，2022年相关板块营收占比提升至75%。

应对环境变化

疫情期间，耐克加速数字化转型，DTC业务占比从35%升至46%（2021财年），线上销售额同比增长36%。

战略分析方法

02

SWOT分析

优势（Strengths）分析

企业内部优势分析可参考苹果公司，其强大的品牌影响力与iOS生态系统，2023年品牌价值达2975亿美元，为产品溢价提供支撑。

劣势（Weaknesses）识别

识别劣势可借鉴诺基亚，2007年因固执Symbian系统，忽视智能手机趋势，导致市场份额从49.4%骤降至2013年的3%。

机会（Opportunities）捕捉

捕捉机会可看比亚迪，2020年抓住全球新能源趋势，加大电池技术研发，2023年新能源汽车销量达201.3万辆，同比增长42.8%。

PEST分析

政治因素（Political）

以特斯拉上海超级工厂为例，中国政府新能源汽车产业补贴政策使其2023年在华销量同比增长35%，体现政治环境对企业战略的直接影响。

技术因素（Technological）

苹果公司2022年投入研发费用262亿美元，通过5G芯片与iOS系统技术创新，维持全球智能手机市场18%的高端份额。

波特五力模型

供应商议价能力

以苹果供应链为例，其对芯片供应商台积电的依赖度高，台积电凭借技术优势拥有较强议价能力，影响苹果成本结构。

购买者议价能力

在航空业，春秋航空通过低价策略吸引价格敏感型购买者，此类购买者转换成本低，议价能力相对较强。

潜在进入者威胁

新能源汽车行业，蔚来、小鹏等新势力凭借技术创新进入市场，对传统车企如比亚迪构成潜在竞争威胁。

价值链分析

供应商议价能力

在智能手机行业，高通凭借芯片技术垄断，对苹果等厂商的芯片供应价格谈判中占据主导地位。

购买者议价能力

在航空客运市场，携程等OTA平台整合大量用户资源，迫使航空公司提供更低折扣机票。

新进入者威胁

新能源汽车领域，蔚来、小鹏等新势力凭借技术创新，打破传统车企垄断格局。

战略制定与实施

03

公司层战略选择

传统定义（计划性与全局性视角）

如20世纪60年代钱德勒提出，强调企业通过制定长期目标与资源配置实现增长，典型案例如通用汽车通过多部门战略布局成为行业巨头。

现代动态定义（适应性与竞争性视角）

21世纪学者强调战略需动态调整，如诺基亚因未能适应智能手机时代战略僵化导致市场份额从40%跌至1%（2007-2013年数据）。

业务层战略决策

政治因素（Political）

2023年欧盟《数字市场法案》迫使Meta开放生态，禁止滥用市场支配地位，体现政策对科技企业战略的直接影响。

经济因素（Economic）

疫情后全球供应链重构，2022年苹果将30%产能转移至印度，降低对单一市场依赖，反映经济环境变化。

职能层战略规划

优势（Strengths）分析

企业内部优势分析需结合资源与能力，如苹果公司凭借iOS生态系统和A系列芯片技术，2023年全球高端手机市场份额达48%。

劣势（Weaknesses）识别

企业需正视自身短板，例如诺基亚因Symbian系统更新缓慢，2010年全球市场份额从39%骤降至25%，错失智能手机转型机遇。

机会（Opportunities）捕捉

外部机会需结合行业趋势，如新能源汽车企业比亚迪抓住中国双碳政策机遇，2023年新能源汽车销量达201.3万辆，同比增长46.8%。

战略实施步骤

引导企业资源优化配置

苹果公司聚焦核心业务，砍掉iPod等非战略产品，集中资源研发iPhone，推动市值突破3万亿美元。

增强企业市场竞争优势

西南航空通过低成本战略，将运营成本控制在行业