案例分析之柳传志的领导风格.pptVIP

领导力

怎样的领导才算是好领导

一、从行为动机开始

支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、权力动机。

（1）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个优秀的标准或提高个人业绩。

（2）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系，被大家喜欢。

（3）权力动机：希望变得强大影响他人。

权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权用权力来影响他人，培养下属的成长，帮助提高业绩。

成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积极性，破坏信任，打击士气。

亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规章制度

据研究具备强权力动机，弱成就动机，弱亲和动机的领导者才是优秀的领导者。

那柳传志的动机是怎样的呢？

首先说他有强权力动机，他会通过授权来影响他人，班子有了权力就会成为主发动机，下属有了权力就成了小发动机。

其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究员，早期他没有一味追求“核心技术”，而是注重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象，假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数难度系数会增加，很可能就没有今天的联想。

再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级的迟到而打破公司规矩，依然让老上级罚站。将谋取非法利益的员工移交法院，对于不合适的成员坚决请出去，可以看出他的亲和动机是较弱的，没有因为人情而打破规矩。

因此可以说，柳传志是符合强权力动机，弱成就动机、弱亲和动机的理论结果。

二、领导者具备怎样的风格

情商理论创始人丹尼尔.戈尔曼研究领导风格与业绩，将领导风格分类

1.专制型强调立即服从

2.权威性强调远景目标，号召员工为之奋斗

3.关系型建立情感纽带，建立和谐关系

4.民主性强调共同参与，通过沟通达成共识

5.领跑型强调卓越的自我指导

6.教练型强调员工培养与未来发展

三、保持独特个性

作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的个性，这样才会更有感召力，让员工觉得可信。要具备感召力，让员工觉得可信。要具备感召力需从三个方面来做

有感召力人的四大潜质：

1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案

我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中，柳传志都选择置身事外，这在一定程度上不得不说他的嗅觉敏捷。

2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。

3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确化，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质保持了一个好的社交距离。

当然，保持本色也要讲求一些技巧，不能为了保持本色而保持本色，破坏同事感情。

四、高效领导的九个习惯做法

1.自问什么是必须做的。做最适合自己的，其他工作授权。

2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发，而不是以股东、股价、经理或员工利益。

3.制定行动计划。

4.承担决策责任。

5.承担沟通职责

6.专注于机会而不是问题

7.提高会议成效

8.在思考说话时，习惯用我们而不是我

9.先倾听后发言

这九个习惯中，柳传志有一些事做的很好的。像他合理的分析环境，作出决定，不研究核心技术做组装电脑维持企业生存，明显符合第一个习惯。而他制定五个战略步骤，不断详细的愿景，让大家有了希望、激情与干劲，则是在制定计划。开会迟到罚站则是提高会议效率，减少拖拖拉拉现象。

五、担负怎样的领导者职责

1.变革

（1）发动适应性变革。

联想研究了中国的国情。针对政治对商业较大的干预，联想专门成立一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，怎么能够尽量得到国家的支持。以及针对企业弊端，一系列规章制度的出台都是发动的适应性变革

（2）在变革中保护自己

①既做参与这又做旁观者

②争取中立者的支持，了解你的对手

③严于利己勇于承担责任

④给员工的压力要适当，要激励，别太大

⑤关注自己人性弱点例如控制欲和受人重视的欲望、避免被别人利用）

在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力控制适当，有效的分权形成自己的领导班子；领导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强调一德为主强调无学派，再加上他一手提拔的干部，可以说柳传志有效地维护了他对联想的统治，这样可以解释他在联想来去自如。

（3）成功变革路线图

①自造足够强的紧迫感

②建立足够强大的变革领导集团，避免别别人利用

③树立明确愿景

④沟通传播愿景

⑤授权下属为实现愿景扫除障碍

⑥巩固成效发动更多变革

⑦将变革固化到公司的