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中级财务管理实务案例分析

引言

在当前复杂多变的市场环境下，企业的财务管理水平直接关系到其生存与发展。对于中等规模的企业而言，营运资金如同其“血液”，贯穿于采购、生产、销售等各个经营环节，其管理效率的高低，深刻影响着企业的偿债能力、盈利能力乃至整体运营的健康度。本文以一家虚构的中等规模制造企业——ABC制造公司（以下简称“ABC公司”）为案例，深入剖析其在营运资金管理中面临的典型困境，并结合中级财务管理的核心理论与实务工具，探讨其优化路径，旨在为同类企业提供具有参考价值的实践经验。

一、案例背景介绍

ABC公司成立于本世纪初，专注于某类工业零部件的研发、生产与销售，产品主要供应给下游的大型装备制造商及部分终端用户。经过多年发展，公司已具备一定的生产规模和市场份额，拥有稳定的客户群体。近年来，随着市场竞争加剧以及宏观经济环境的波动，ABC公司在保持销售业绩稳步增长的同时，却面临着日益严峻的营运资金压力，具体表现为：

1.应收账款回收周期延长：为维持市场份额，公司对部分客户采取了较为宽松的信用政策，导致应收账款余额持续攀升，账龄结构也逐渐恶化，部分大额应收账款已出现逾期现象。

2.存货积压与周转缓慢：由于对市场需求预测的准确性不足以及生产计划调整不够灵活，公司部分原材料和产成品出现积压，存货周转率逐年下降，占用了大量宝贵的流动资金。

3.短期偿债压力显现：尽管公司利润表尚表现良好，但因上述两方面原因，经营活动产生的现金流量净额与净利润的差异逐渐扩大，货币资金存量持续减少，短期借款规模却有所增加，流动比率、速动比率等关键偿债能力指标呈现下滑趋势，财务风险有所积聚。

这些问题不仅制约了ABC公司的进一步发展，也对其持续经营能力构成了潜在威胁。

二、案例分析：营运资金管理问题的深层剖析

针对ABC公司面临的营运资金困境，我们从以下几个关键维度进行深入分析：

（一）应收账款管理失当：信用政策与催收机制的双重挑战

ABC公司应收账款问题的核心在于事前、事中、事后管理的脱节。

事前，公司在拓展市场时，为了争取订单，对部分新客户或信用状况一般的客户未能执行严格的信用评估程序，信用政策的制定缺乏动态调整机制，对不同客户群体的信用额度和信用期限划分不够精细，导致了信用风险的累积。

事中，销售部门与财务部门在应收账款管理上的协同不足。销售团队更关注销售额和市场份额，对客户的回款情况追踪不够及时；财务部门虽然负责核算，但在客户信用信息的获取和共享方面存在滞后。

事后，缺乏有效的催收激励机制和力度。对于逾期账款，往往依赖于销售人员的个人关系进行催收，缺乏系统性和专业性的催收策略，导致部分账款长期挂账，甚至形成坏账风险。

（二）存货管理效率低下：需求预测与供应链协同的短板

ABC公司的存货问题主要源于两个方面：

一方面，需求预测的准确性不足。公司对市场需求的变化反应不够敏锐，生产计划在一定程度上依赖于历史销售数据和经验判断，未能充分结合下游行业景气度、竞争对手动态等外部因素进行调整，导致部分产品库存过高，而部分畅销品又时有缺货。

另一方面，供应链协同效应未充分发挥。与主要供应商和下游客户的信息共享程度不高，采购计划与生产计划、销售计划之间的衔接不够紧密，未能实现“以销定产、以产定购”的理想状态。原材料的采购批量和时点不够优化，也加剧了存货的资金占用。

（三）流动负债结构与经营需求匹配度不高

在资金来源方面，ABC公司短期借款占流动负债的比例较高，且部分借款的期限与公司营运资金的实际周转周期不完全匹配。在公司自有资金被应收账款和存货大量占用的情况下，短期债务的偿还压力进一步加剧了其资金链的紧张程度。此外，公司对商业信用等低成本融资方式的利用不够充分，未能有效优化其流动负债结构。

三、案例解决方案：ABC公司营运资金管理优化策略

针对ABC公司在营运资金管理中存在的上述问题，结合其中等制造企业的特点，提出以下优化策略：

（一）强化应收账款全过程管理，加速资金回笼

1.优化客户信用评估体系：销售部门应会同财务部门，建立健全客户信用档案，从客户的经营状况、偿债能力、合作历史等多维度进行信用评级，并据此制定差异化的信用政策（信用额度、信用期限、现金折扣等）。对于新客户或信用等级较低的客户，应适当收紧信用政策，或要求提供担保。

2.加强合同管理与履约跟踪：在销售合同签订前，对付款条件进行严格审核。合同履行过程中，财务部门应定期与销售部门核对发货、开票及回款情况，对接近信用期限的应收账款及时预警，督促销售人员进行催收。

3.完善催收机制与激励约束：建立分级催收制度，对逾期账款根据账龄和金额大小采取不同的催收策略，必要时可借助法律手段。同时，将应收账款的回收情况纳入销售人员的绩效考核体系，与薪酬直接挂钩，激发其催收积极性。

（二）实施精细化存货管理