（104页PPT）东太项目东太内部分析报告12.pptVIP

员工晋升缺乏明确的程序和标准，导致员工努力方向不明确提名人选组织总经理办公会审批总经理办公室办理任职手续对晋升标准的不明确导致努力无方向晋升程序的不标准导致员工对晋升的不公平感，使员工失去努力的动力超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影响员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控人员感受不到公司对个人发展的关心和指引录用时无明确的在瑞兴内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足,缺乏对人员发展的支持和引导未帮助人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变工作动力强选择离开公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，薪酬结构对员工基本没有激励作用，尤其是对核心员工激励作用不足；没有考核体系；员工的个人发展未与企业的长远发展协同；员工收入不公平感较高，员工收入外部不公平感也有。小结战略层面组织结构财务管理人力资源企业文化公司存在问题的总结分析东太公司长期形成的创业企业文化，在一定程度上促进了企业过去

的发展，但在变化的战略环境中未及时调整,甚至成了企业发展的阻力企业文化基于个人主义而无凝聚力（1）东太企业文化特点东太企业文化源于创业初期形成的创业型文化，强调个体而非群体东太的发展靠社会资源，靠政府政策,重关系而轻经营;管理也以人治为主,形成了人性优于制度的企业文化作用效果东太发展初期，各个个体的冲力形成东太上升的整体动力，促进了东太发展处理企业内外重大关系的原则和优先次序,调整关系和矛盾的心理契约影响东太的组织建设和管理的制度化建设目前情况员工缺乏团队协作精神，对企业未来发展有些茫然;缺乏公平感,有压抑感人治为主,缺乏制度观念;业务部门队伍老化;职能部门人员固化经验主义取代制度企业文化基于个人主义而无凝聚力（2）制度不完整要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束制度的制定不系统各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑制度执行不力对于管理中出现的问题因事而定，找上级拍板，导致制度执行不严制度的制定要求系统性、规范性和严谨性，而不是就事论事经验主义取代制度企业文化基于个人主义而无凝聚力（3）东太的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度的影响,特别是创始人的个性对企业文化的影响尤为明显,原先的创业文化在企业不断转型提升的过程中发展成了一种特有的对立共生的企业哲学。在日常管理中，大锅饭现象在东太一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别业务管理中，简单追求效率，缺乏相对公平的有效措施，导致业务人员紧紧抓住手中的资源，不愿共享主要根源企业的利益与员工的利益未能结合在一起公司价值观未能跟上企业发展的需要现象不存在绝对的公平，只存在相对的公平，只有在相对公平（即形成心理契约）的基础上追求最高的效率才能使企业与员工、与客户、与合作伙伴实现共赢公平与效率的两个极端在东太存在矛盾的共生现象东太特有的对立共生企业哲学举例（1）重结果与重过程两个倾向的交错是制度不健全并得不到贯彻的重要原因公司在管理过程中采用经验式管理，重结果不重过程，导致管理混乱，对业务人员资源失控。东太特有的对立共生企业哲学举例（2）重过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾重结果不重过程：缺乏事中控制个人随意性大结果容容责任集权与授权员工不愿提出自己的想法员工积极性不高完成份内的工作关系重于工作配合原因：业务权力比较大，管理者依然习惯做业务,轻管理，缺乏有效授权充分而适当的授权使员工变的自信和自强，员工对自己的工作结果负责，主动工作，谋求创新，充分发挥自己的才能与能力各级管理人员不习惯自已决策局限于关心本部门立足于完成任务安排接受事务而非接受权力与责任东太特有的对立共生企业哲学举例（3）首先是历史问题的积聚。其次是企业性质和发展阶段所决定。东太公司是民营的小型服务业企业，东太当前的题是同类企业所共有的，并非是东太独有。最后是企业发展中的问题。东太公司正在由创业阶段向成长阶段发展。而企业的发展必然会伴随各种各样的问题。