风险评估及管理模板集.docVIP

风险评估及管理通用模板集

一、适用范围与典型场景

新产品/服务上线前评估：识别市场、技术、合规等风险，制定应对策略；

重大项目立项与执行：覆盖投资、进度、资源、质量等风险维度；

供应链管理优化：评估供应商依赖、物流中断、质量波动等风险；

信息安全与数据保护：识别数据泄露、系统漏洞、网络攻击等威胁；

安全生产与运营合规：排查设备故障、操作失误、法规变更等隐患；

组织变革与战略调整：分析人员流失、流程冲突、市场变化等风险。

二、标准化操作流程

（一）明确评估目标与范围

操作说明：

确定本次风险评估的核心目标（如“保障项目按时交付”“降低合规处罚风险”等）；

定义评估范围，包括涉及的部门、业务环节、时间周期（如“2024年Q3销售部客户拓展项目”“生产车间季度安全检查”）；

划分风险边界，明确“哪些风险需要纳入评估”“哪些风险暂不关注”。

（二）组建评估团队与职责分工

操作说明：

根据评估目标组建跨职能团队，保证涵盖业务、技术、财务、法务等关键角色；

明确团队分工：

项目负责人（*经理）：统筹整体进度，审批评估报告；

风险识别专家（*工程师/主管）：组织头脑风暴、访谈，梳理风险点；

风险分析师（*专员）：量化风险等级，分析数据；

业务部门代表（*主管）：提供一线信息，验证风险可行性；

外部顾问（如需）：补充行业经验或专业领域知识。

（三）风险识别：全面梳理潜在风险

操作说明：

采用多方法结合，保证风险覆盖全面：

文档分析法：梳理项目计划、流程文件、历史案例、法规标准等；

头脑风暴法：组织团队成员自由发言，记录所有可能的风险点；

德尔菲法：邀请匿名专家多轮反馈，聚焦高风险项；

SWOT分析法：从优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）中提取风险因素；

访谈法：与关键岗位人员（如操作员、客户、供应商）沟通，获取隐性风险信息。

将识别出的风险分类整理（如战略风险、运营风险、财务风险、合规风险、声誉风险等），避免遗漏。

（四）风险分析：量化可能性与影响程度

操作说明：

对识别出的风险，从“可能性”和“影响程度”两个维度进行量化：

可能性评估：参考历史数据或专家判断，按“极低（≤10%）、低（11%-30%）、中（31%-70%）、高（71%-90%）、极高（＞90%）”分级；

影响程度评估：结合业务目标（如成本、进度、质量、安全），按“轻微（影响小，可快速恢复）、一般（造成一定损失，需资源干预）、严重（目标严重偏离，需外部支持）、灾难（导致核心业务中断，重大损失）”分级。

填写《风险分析评价表》，计算风险值（风险值=可能性×影响程度，如“中×严重=3×4=12”）。

（五）风险评价：确定优先级与应对策略

操作说明：

基于风险值划分风险等级，参考标准：

极高风险（风险值≥16）：需立即采取行动，优先处理；

高风险（8≤风险值＜16）：重点关注，制定专项应对计划；

中风险（4≤风险值＜8）：纳入常规管理，定期监控；

低风险（风险值＜4）：可接受，无需额外资源投入。

根据风险等级匹配应对策略：

规避：放弃可能导致风险的活动（如终止高风险项目）；

降低：采取措施减少可能性或影响（如增加备用方案、加强培训）；

转移：通过外包、保险等方式将风险转移给第三方；

接受：对低风险项保留现状，准备应急预案。

（六）风险应对计划制定与实施

操作说明：

针对中高风险项，制定《风险应对计划表》，明确：

风险描述（具体风险点）；

应对策略（规避/降低/转移/接受）；

具体措施（如“增加供应商备选名单”“每季度开展安全演练”）；

责任人（明确到具体人员，如*主管）；

时间节点（措施启动、完成时间）；

资源需求（人力、预算、工具等）。

按计划实施应对措施，定期检查进度（如每周例会同步进展）。

（七）风险监控与动态更新

操作说明：

建立《风险监控跟踪表》，定期记录风险状态（如“已解决”“处理中”“新增”）；

设定监控频率（高风险项每周监控，中风险项每月监控，低风险项每季度监控）；

跟踪关键指标（如“项目延期天数”“安全发生率”），评估应对措施有效性；

当内外部环境变化（如政策调整、新技术引入、战略转型）时，及时重新识别、分析风险，更新风险清单和应对计划。

（八）文档归档与报告输出

操作说明：

整理评估全流程文档，包括《风险识别清单》《风险分析评价表》《风险应对计划表》《风险监控跟踪表》等；

输出《风险评估报告》，内容包括：评估目标、范围、方法、风险清单、等级分布、应对措施、监控机制、结论与建议；

报告提交至管理层（如总监、总经理），并根据反馈调整优化；

所有文档归档保存，至少保留3年，便于追溯和复盘。

三、核心工具模板清单

（一）风险识别清单表

风险编号

风险点描述

所属环节/部门

潜在原因

初始等级（高/中/低）

识别方法

责任人

R001

核心供应商断供

采购部