重构企业数智化盈利模式_47页_2mb.pptxVIP

重构企业数智化盈利模式;2;01-传统制造企业转型的困境

TheChallengesofTransformingTraditionalManufacturingEnterprises;1.01 传统制造企业产业特点（）;1.02 传统制造企业的经营压力

员工人数多：一线数千人；管理人员数百，月人员工资支??上千万。

管理非增值作业量＞40%，月损失费用数十万元至上百万元。

客户需求交期时间短：增加了计划管控的难度。

回应交期难：需要协调多个业务环节响应客户交期。

原材料风险高：大宗材料价格波动大，既要防止材料买贵，还要防止订单卖贱。

研发服务要求高：研发能力直接影响产品的性能、质量、成本和敏捷服务。

周转压力大：容易导致库存呆滞或延长周转天数。

经营风险高：人数多、交付环节多，犯错误的几率高。

管控难度大：多组织、多系统、多业态，总经理得不到实时信息。;1.03 传统制造企业的管理困境（多数为管理2.0方案-科层制）;案例：价格战是中没有真正的赢家（价格战中没有最低，只有更低）;1.04 传统制造企业应重构技术屏障（用技术屏障替代价格战）;案例：管理技术可以带来公司超额利润（百万级→千万级）;1.05 传统制造企业曲折的信息化道路（一个被不断折腾的历史）;制造业困境

1.06 我们面临两条道路的选择（科层制方案VS链程制方案）;1.07 看清时代的变迁（眼睛盯住时代的大局和机遇，而不是瑕疵）;1.08 为何不能走ERP模式的老路？（ERP模式的目的是卖软件）;02-转型的目标

Thegoaloftransformation;2.01 怀揣理想的口号（给自己一个信心百倍的目标）

“做别人做不了的活，挣别人挣不到的钱”;2.02 用“5化”建立盈利模式基座（盈利模式的基座）;2.03 用盈利模式充实企业数字资产（盈利模式是数字资产的核心）;;2.05 设置企业盈利目标（不是软件的功能目标）;2.06 盈利目标分解到开源节流增效环节（分项指标＞总目标2倍）;2.08 明确企业数字化转型的方向（应该怎样做）;03-转型的价值

Thevalueoftransformation;3.01 建立盈利模式的基础（）;案例：翻越三座大山（为盈利模式构建坚实基础）;案例：是工程实施方案，不是买软件（构建数据链需要工程解决方案）;案例：一线人员全扫码作业（放弃PC端作业，???现数据简单/高效/准确）;3.02 构建企业盈利模式（构建盈利模式矩阵）;转型的价值

3.03规范转型的价值目标路径（在基础建设完成以后）;转型的价值

3.04 将口号变为利润增长目标（用核心指标牵引指标体系）;3.05 构建盈利模式的指标体系（从总目标分解到目标子项）;案例：建设指标库（约定指标定义/指标工时/指标条件）;3.06 规划企业盈利方案（将盈利目标落实到盈利方案中）;3.07-1 盈利方案-从哪里入手（从财务核心数据入手）;3.07-2 盈利方案-从哪里入手（解决方案在流程再造）;案例：总经理驾驶舱-经营管理总控（实时关注经营状态）;案例：总经理驾驶舱-经营环节分析（实时现实经营细节）;案例：我的桌面-管理人员自我优化（我的桌面实现自我管理）;投入和产出

InputandOutput;投入与产??

4.01 构建盈利模式三阶段;4.02 构建盈利模式路径（不是买软件，是双方深度合作）;4.04 用“投入产出”计算全数智化项目方案;案例：全数智化项目价值实现（盈利指标+盈利方案）;;4.06 全数智化项目的产出（项目产出支撑了项目总利润目标）;案例：无形产出1-将IE核心原理融入FDIFP平台中;案例：无形价值2-实现行业梯队跨越;