企业年度绩效目标设计与分解.docx

企业管理精英实务

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掌握组织人才管理技能，成为合格的战略伙伴

掌握组织人才管理技能，成为合格的战略伙伴

企业年度绩效目标设计与分解

将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化

总目标策略

总目标

部门目标策略

基层目标策略

个人目标

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编制绩效目标卡六步法

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?第一步，归纳考核项目；

?第二步，界定项目内涵；

?第三步，协商项目目标；

?第四步，权重项目配分；

?第五步，制定评分规则；

?第六步，定位数据来源；

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归纳考核项目的三种来源

3

从管理改进中归纳

从管理改进中归纳

2从工作计划中归纳 1从职责描述中归纳

工作标准编制的三大原则

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。

在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则

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体现岗位核心价值的项目；

花费工作时间较多的项目；

达到结果难度较大的项目。

从工作计划中选择关键项目的原则

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1、影响较大，重要紧急的工作；

?重要性-紧急性矩阵分析工具

2、必须完成且很难完成的工作。

管理改进的项目来源

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1、前期考核扣分比较重的项目；

2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；

为什么必须界定项目内涵

----案例1：销售额

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?销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；

?销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；

?销售额是以产品销售后的回款总金额为准；

?销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。

?…..

?

…..

为什么必须界定项目内涵

----案例2：采购及时供应率

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?生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；

?采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；

?品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。

界定项目内涵的操作步骤

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1.提出需要界定的疑问点；

2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；

3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；

4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；

5.必要时可以增加详细的说明附件。

量化定性KPI：

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?现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。

?思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”

量化定性指标的两大步骤

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第一、多维度分解定性KPI

1.时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；

2.质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；

3.成本维度：可以分为节省、平衡和超支三个等级。

第二、设定具体明确的考核标准

量化定性指标的两大步骤

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1.考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

2.考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：

等级描述法

关键事件法

确定里程碑法

1、等级描述法

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人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI

2、关键事件法