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软件项目延期因素与应对分析

一、导致软件项目延期的因素

内部因素（成员态度与能力）

部分项目成员生产力、工作效率低，不能及时学习与提高、或接受培训的效果不抱负，难以适应项目及时竣工需要；

项目团队缺少凝聚力、存在协同负效应，团队整体绩效不高；

部分项目成员缺少工作热清，存在干好干坏、干多干少一个样的心态；

有些项目经理资历不能完全满足项目需要，不能对的进行项目预期，不能及时、有效协调资源、推动项目。

内部因素（工程技术）

有些项目采用的技术难度高、出现技术瓶颈；

部提成员因不掌握技术、而导致工程研发规模的估计过于乐观。

内部因素（项目管理过程）

存在项目生命期未定义、各阶段划分不明确、里程碑交付及其评审与验收活动未明确、未裁剪项目过程，未定制生成合用于项目的管理体系等情况；

存在初步需求的提出不准确、需求开发过程不规范、需求预审与需求发布活动不正式，需求管理及矩阵更新不及时等情况；

有些项目未得到或制定项目章程、导致目的不明、项目组织不清楚、成员职责不清楚、项目工作与作息制度未明确，未制定和执行项目沟通计划，导致项目信息不畅通；

有些项目的技术评审绩效较低、不提前发送会议材料给与会人预审、无既定议程未能控制会议、无评审纪要或跟踪检查纪要的执行；

组织层面未能对某些项目相关的技术决策、外包决策等进行及时支持或没有起到应有的效果，也存在组织层面提供的相关培训不够的情形。

外部因素

项目外围的接口工作任务不能在既定期间内完毕、因项目第三方的未能就绪，引起我方延期；

客方未能按期准备好项目实行所需资源，如电信业务接入号；

客方临时进行项目关联系统的改造和升级，中断项目相关工作，或客方管理上失误而导致验收障碍，系统上线或商用后，客方不配合验收；

政府行为而导致的项目实行工作中断。

二、延期应对分析

外部因素延期的应对分析

以上外部因素，是我们作为承建方所不能控制的因素，大都由于客方的管理缺陷而导致的；如：1）彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用；2）内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工；3）网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的协议变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程。

如何应对外部因素导致的延期？首选措施是在协议中予以约束来规避，项目经理及其管理团队需要提供协议条款需求；当协议未形成有助于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部也许的影响、辨认外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键途径任务、并列入实行进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或协议约束。

内部因素延期的应对分析

以上内部因素中，第一类是人的因素，第二类是技术因素，第三类是过程因素；项目目的往往都只在人、技术、过程三要素之间互相合用和协调的情况下才干达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决；下面重点阐述过程因素和人的因素。

过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本互相影响和互相转换，质量问题往往导致延期。分析以上众多过程因素可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平与执行效果；这显然需要从组织层面连续进行过程改善，以保证各文献体系合用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实行过程改善。

人的因素显然至关重要，具体表现为项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，如何解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提高及个人进步等目的，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么如何维持和提高项目团队绩效呢？

用E表达项目团队绩效，H表达团队各成员发明力的总和，S表达团队中的总不协调性，C表达环境影响因素。则得出：E=H–CS。为改善项目团队绩效，上式的核心思想为：1）减低C与S的积，即规定团队最大限度与外部环境交互，达成内部高度协调，以缓减外来不利影响；2）提高H值。

有关如何减低C*S值和提高H值，这里不作具体阐述；笔者认为项目层面的努力方向是优化和加强：明确项目目的及其匹配的项目奖励、团队凝聚力、团队气氛、团队信任、冲突管理。其中，项目目的及其匹配的项目奖励特别重要，在一定限度上影响后者。

在一般情况下、团队的项目目的调高时，项目绩效会有所提高；当团队的项目目的调低时，项目绩效肯定会减少；所以，如何取得项目目的与团队绩效的动态平衡是关键。

如下图，绩效环路中，同与反表达箭头两端是正相关与负相关的变化关系，在缺少团队目的与团队奖励的调节作用时，当项目目的远远大于团队