绩效管理与考评体系优化方案.pdfVIP

2要讲绩效管理，首先需要明确什么是绩效？

绩效是指一定时期内员工或组织的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。员工的绩效

具体表现为完成的工作数量、质量以及为组织作出的其他贡献等。

绩效有以下几种理解：绩效就是完成工作任务，就是工作结果和产出，就是行为，结果与过

程的统一体，是素质

简单的说：绩效就是员工的工作成果。企业和员工共同努力、达成目标、完成任务、获得质

量、效率、效益、安全、管理创新、科技进步等各种成果。

3绩效管理是指以企业发展战略为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、

任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评估和方法进行检查和评价，激励员

工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。

4绩效考评体系健全完善，达到、流程化考评要求，全面量化各项评价，全员

绩效管理深入开展，实现“分级分类，量化考核；统一规范，科学评价；，强化激

励”的绩效管理初衷，制度构建完善，责任有效，确定规范，将全员绩效刚性管理

转向柔性管理，全员绩效全面覆盖安全生产、工资分配、岗位竞聘、人才选拔、技能鉴定等

方面，人人争当绩效经理人，个个都是工作，实现任务自主完成，管理自主闭环，全

员参与量化考核，实现全员自主管理，真正成为绩效管理的主人，

5组织绩效采用“关键业绩制”和“目标任务制”两种考核模式。“关键业绩制”适用于各

级单位，各级单位主要与所在单位一并考核；“目标任务制”适用于各级部门、车间、

班组和项目团队，组织主要与所在组织一并考核。

6“工作积分制”是对一线员工工作数量和工作质量完成情况进行量化累积计分的考核方

式。考核内容包括工作业绩积分（权重80％）和综合评价（权重20％）两部分。“工作积分

制”采取月度考核和年度考核相结合的方式进行，月度考核结果应作为年度考核的重要依据。

7班组是企业的细胞，是企业管理的基石，当前公司班组员工数量占员工总数80%以上。

因此，通过加强全员人力，提升班组绩效管理水平，进一步激励、激发班组员工的

积极性、创造性，对于提升公司安全、质量、效率、效益具有十分重要和紧迫的现实意义。

第一章工作背景：班组绩效管理的现状、存在的问题、解决问题的主要思路

10这是某地市公司某个班组的班组成员积分制考核得分的汇总页面

大家可以看到所有班组成员的工作数量累计分是一致的，也就是说这个班组派发的工作任务，

甚至工作中班组成员的工作角色都是一样。工作数量归算分自然都是100分。但最后得分差

距拉开了~~怎么拉开的~大家看，是质量得分和其他得分。这种考核的方式就是咱们平常说的

“百分制考核”，即工作数量、质量得分基本相同，主要根据特殊、过失考核的加减分体现

绩效差距；仅有个别班组真正实现了“积分制”考核，即主要根据工作数量、质量等进行量化

积分体现绩效差距，其他奖惩作为辅助。

这种事情在班组建设检查中发现了不少类似这样的班组。

13以理论为指导，以工时作为工作积分的统一计量单位，

采用科学的测量方法，通过先试点再全面推行，

统一制定公司各类班组的工作积分，以企业技术的形式发布。

借助班组建设的有利契机，全面推广“积分制”考核，

通过公平公开的，科学计量班组员工的价值，体现“多劳多得”的分配导向，

进一步发挥全员绩效管理的激励导向作用。

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2.制订的要求

（1）水平必须先进合理

水平是企业在一定的生产、组织、技术的条件下达到的高低程度。水平必须做

到先进合理。先进，就是能充分反映新的生产水平。即先进的生产技术和先进的生产组

织条件、先进的操作方法和先进的工作经验。合理，就是要结合企业现有的生产水平。使绝

大部分工人经过努力能达到和突破现行的水平。

（2）制订必须“快、准、全”

快，就是要迅速及时，方法简便易行，工作量小，及时满足生产和管理上的需要。

准，就是能正确反映生产技术水平，先进合理。

全，就是凡是需要和可能制订的产品、车间、工种都要有。

在“快、准、全”三者中，准是的关键，决定了的质的关系。由于各企业生产类型不

同以及生产技术组织条件不同，要按实际情况掌握的准确程度