（95页PPT）MBA《人力资源管理》案例集.pptxVIP

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;大公司针对“人”的人力资源开发利用措施;??在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大

作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员

工，每人平时必须随身携带一，这“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚

主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。

而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

??二、以人为本，尊重个性，拒绝平均;技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。

??三、工龄和年龄不再具有实际意义;完全全年薪制。年薪标准是按年度通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公

司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年度的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体

系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾

向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那

些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创

造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模

式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。;?在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“”吧。是学理工出身，觉得人才也可

以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，

又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，

人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。;1、美国工人如何参与企业管理;??1、决定企业人力资源管理的公司宗旨;??为，人力资源管理工作的内容、???节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。直接反

映个人利益的肯定是薪酬；但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又

源自对每个人工作的岗位的准确分析。这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导

致薪酬差异的岗位差异。这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。华纺公司以前也做

过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失公

平性，没有达到预期的效果。认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，

人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。在管理

中，管理者是最重要的因素。一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的

外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。;??“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、

投资管理、技术某省市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主

管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。

??这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权

之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。;发展、管理机制、产品某省市场定位等战略问题。现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他

的职责是“推开窗口看世界”。;绿色化工公司的人力资源规划编制;织未来生产经营的需要。（该公司预计5年后翻一番，所以要“应变”）；（3）人力资源规划要进行需求预

测、供给预测、外部招聘计划安排；（4）人力资源规划要考虑解决一些特殊问题，如优先招收妇女

和下岗职工。;再不出现类似的情况。尽管这位管理人员对此事感到十分委屈，但考虑到今后的工作将会由复杂转变为简

单，也就心平气和了。;责范围扩大，管理幅度扩大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然会顾此失彼，疲于奔命。

??第二，他违反了岗位设置原则，导致了岗位管理的混乱。戴威森要求增设“助手”岗位而“遭到了拒绝，

原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手”，说明该公司是严格按照岗位设置原则进行设岗的。

这些原则主要包括：因事设岗原则，即根据组织目标任务的需要设置岗位；最低岗位数量原则，即岗位数

量应限制在能有效完成任务所需岗位的最低数，要使每个岗位的工作量满负荷；责权一致原则，由于组织

层次的划分是权力的层层下达，也是总目标和子目标的层层分解落实，因此，每个组织机构和作为组织细