成功项目管理的秘密(一).pdfVIP

成功项目管理的秘密⑴

1.定义项目成功的标准

在项目的开始，要保证风险承担者关于他们如何定项目是否成功有统

一的认识。经常，满足一个预定义的进度安排是唯独明显的成功因素，

然而确信还有其它的因素存在，比如：增加市场占有率，获得指定的销

售量或销售额，取得特定用户中意程度，剔除一个高爱护需求的遗留系

统，取得一个特定的事务处理量并保证正确性。

2.识别项目的驱动、约束和自由程度

每个项目都需要平稳它的功能性，人员，预算，进度和质量目标。我们

把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在

那个约束中进行操作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成

通向成功的自由程度，你能够在一个规定的范畴内调整。相关的详细信

息，请参照我的《创建一种软件工程文化》(CreatingaSoftware

EngineeringCulture)(DorsetHouse,1996)中的第二章。

3.定义产品公布标准

在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否预备好公布了。你能够

把公布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功

能完全可操作，或其它方面说明项目差不多达到了它的目的。不管你选

择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，同时与你的

客户指的“质量”一致。

4.沟通承诺

尽管有承诺不可能事件的压力，从不作一个你明白你不能保证的承诺。

和客户和治理人员沟通哪些能够实际取得时，要有好的信誉。你的任何

往常项目的数据会关心你作说服的论据，尽管这关于不讲道理的人来说

没有任何真正的防备作用。

5.写一个打算

有些人认为，花时刻写打算还不如花时刻写代码，然而我不这么认为。

困难的部分不是写打算。困难的部分是作那个打算-摸索，沟通，权衡,

交流，提问同时倾听。你用来分析解决问题需要花费的时刻，会减少项

目以后会带给你的外。

6.把任务分解成英寸大小的小圆石

英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，关

心你更加精确的估量它们，暴露出在其它情形下你可能没有想到的工作

活动，同时保证更加精确、细密的状态跟踪。

7.为通用的大任务开发打算工作表

假如你的组经常承担某种特定的通用任务，如实现一个新的对象类，你

需要为这些任务开发一个活动检查列表和打算工作表。每个检查列表应

该包括那个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将关心

小组成员确定和评估与他/她必须处理的大任务的每个实例相关的工作

量。

8.打算中，在质量操纵活动后应该有修改工作

几乎所有的质量操纵活动，如测试和技术评审，都会发觉缺陷或其它提

高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量操纵活动后

的修改，作为一个单独的任务包括到里面去。假如你事实上不用作任何

的修改，专门好，你差不多走在了本任务的打算前面。然而不要去希望

它。

9.为过程改进安排时刻

你的小组成员差不多埋住在他们当前的项目中，然而假如你想把你的组

提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投资一些时刻在过程改

进上。从你的项目进度中留出一些时刻，因为软件项目活动应该包括做

能够关心你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员能够利

13.将培训时刻放到打算中

确定你的组员每年在培训上花费多少时刻，并把它从组职员作在指定项

目任务上的可用时刻中减去。你可能在平均值中早差不多减去了休假时

刻、生病时刻和其它的时.刻，关于培训时刻也要同样的处理。

14.记录你的估算和你是如何达到估算的

当你预备估算你的工作时，把它们记录下来，同时记录你是如何完成每

个任务的。明白得创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时

候更容易防护和调整，而且它将关心你改善你的估算过程。

15.记录估算同时使用估算工具

有专门多商业工具能够关心你估算整个项目。依照它们真实项目体会的

庞大数据库，这些工具能够给你一个可能的进度和人员分配安排选择。

它同样能够关心你幸免进入“不可能区域”，即产品大小，小组大小

和进度安排组合起来没有已知项目成功的情形。Softwareroductivity

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