ORID焦点呈现法复盘及练习案例.docxVIP

ORID复盘

ORID，即焦点呈现法（FocusedConversationMethod），是一种通过催化师（主持人、引导讲师）引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。该方法常被用作对事实进行分析和感觉某一工具和方法（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）。

Objective：TheObjectiveLevelofThinking：这个方法就是通过引导的方法，对团队成员都着眼于客观事实，引导师让大家先说看到了什么、听到了什么，一方面是比较容易让大家回答，参与，同时让大家从事实入手看问题。

Reflective：TheReflectiveLevelofThinking：引导师会问大家对此事情的感受是怎么的？比较适合让人们打开感性的一面？多用来描述心情，如“喜、怒、哀、乐”等。

Interpretive：TheInterpretiveLevelofThinking：思考这件事带给我们的思考、意义、启发是什么？

Decisional：TheDecisionalLevelofThinking：给我们带来的行动是什么？未来我要怎么做？

焦点表述法（ORID）可以用于很多的场合，例如课堂提问学员引导，职场上级与下级的沟通，以及日常的写作都可以应用。

举例：在某件事中，你看到印象最深刻的一幕是什么？（O）你的第一感觉是什么？(R)对这件事，你是怎么想的？(I)能不能把这个经验用在未来的工作中？(D)

如：我今天上班途中突然遇到一条狗（O），我很害怕（R），为什么这里会有一条狗？因为这条路太偏僻(I)，明天我要选择其它人多的路(D)。

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附件:ORID复盘法练习案例

1年度总结

情境

你的组织、部门或小组已接近年终。你的员工正准备依据本年度的业绩来制订来年的计划。你想总结全年高低起伏的经历。

理性目的

总结过去一年的学习收获并运用于来年工作。

感性目的

感谢和肯定一年的经历以及群体的学习。

对话

开场白

在我们为来年制定计划之前，最好总结一下过去的一年我们的经历和收获。

数据层面的问题

过去一年你经历哪些大事件？

我们已经做了哪些大项目？哪些小项目？

你记得别的哪些事件？——重要对话、讨论、或做出的决定？

有没有你想多说一点的一件事？

体验层面的问题

描述这一年的动态——这对于我们来说像什么？像地震、像一只松鼠、或是仙人掌？或像其他什么东西？

一年中让你最兴奋的是哪件事？

什么时候你最受挫折打击？

哪些事对你有很大的影响——改变了你的想法或感受的？

理解层面的问题

我们从进展顺利的事件中学到什么经验？

在努力奋斗时我们学到了什么？

当你回顾所有这些时，你怎样评价我们这一年取得的成绩？

决定层面的问题

今年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？

我们要做哪些改变？

结束

我们对今年进行了一次很好的回顾。我对我们过去的经历获得了新的认识，相信大家都有同感。我会把这些体会（对话的其他部分）打印出来，让各位传阅。

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2项目进展评估

情境

每月例会的第一项议程是评估他们几个星期以来的项目进展情况。各单位轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都有机会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较。

理性目的

总结小组的工作进展情况，确定任何有助小组成功的修改方案。

感性目的

即是对过去工作承担责任的体验，又是对未来行动的渴望。

提示

在数据层面问题上，要允许充足的时间回答。确保重心是在澄清客观数据。避免用审问的口气盘问已完成的或未完成的工作。向团队保证，在澄清实际情况之后，作会议总结，或者重新讨论优先排序问题。

其他运用

你也可以将对话用于1年或6个月行动计划的中段总结。

对话

开场白

我们现在正处于一个关键的阶段，需要让所有的部门都得到新软件使用的培训。我们要总结一下迄今为止的工作进展情况。我希望你们每个人都已经看了整体工作计划和来自于各小组的报告。我们想总结一下本月已取得的成绩，并确定是否需要修改计划以保证项目按进度执行。

数据层面的问题

读报告时，哪些观点和论述引起你的注意？

报告的哪部分条理清晰？

在哪儿不清晰？

把我们的工作比作一个团队时，你认为我们还需要共享哪些信息？

把报告和我们工作计划比较时，哪些方面我们好像已经先于计划了？我们在哪儿好像又落后于计划？

体验层面的问题

报告中你感到吃惊的是什么？哪里的工作进展顺利？

哪些地方比预计的要困难？

我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？

理解层面的问题

主要争论点和主要问题表现在什么地方？

我们在哪里需要哪一类的帮助？

我们还需要哪一类型的帮助？

作为整体团队，我们需要解决哪些问题？

需要什么办法才能维持该项目按计划执