（34页PPT）《37个经典管理寓言故事》.pptxVIP

《管理寓言》;提速的问题。他们像那条海，对慢的焦虑成为他们的基本焦虑--我去寻找属于我自己的七座金山。

只是……我游得太慢了?于是，他们把企业的发展战略简化为买入战略--用金买速度。

??然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处漫游状态时，快或慢是没有分

别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。

??正像我们在海中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被速度之魔耗尽资源并且欢快

地走向灭亡。;??一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然

而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可

是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。

??投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状

况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更

重要。;呢？”

一个人能知道自己的短处，胜券才多把握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了;劝他说，别人直接做终端，生意很好一定有他的原因，你需要仔细的了解，他的产品特点、营销策划、行

业经验，以及他的员工素质和你都是不一样的，你一下子是学不来的，你最好慢慢消化，B还是固执己见。

C是西南某企业的总经理，在参加了几次人力资源管理培训后，决定引入新的竞争机制，在公司里搞

考核与末位淘汰，专家建议他说，你公司的管理基础很薄弱，你现在操作考核并进行末位淘汰是不合适的，

不但起不到激励的作用，还会引起你公司员工的反感，你只有先加强了自身的管理水平后，再运用一些新

的管理技术进行管理，他觉得自己可以成功。;我用了五个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可

能性是很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上五个弹

丸掉不下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容。我站在这里，有力而稳当，虽然天地广阔，万物复

杂，但我看的，想的只有知了的翅膀。如因万物的变化而分散精力，又怎能捕到知了呢?

其实，企业员工的培训也和粘知了类同，只是处理的对象和复杂程度不同罢了。讲到这里，恍

然大悟。培训同样也可分为三个层次，第一个层次就是仅仅会做；第二个层次就是能够做到熟练，就是像

竹竿顶上放三个弹丸掉不下来；第三个层次就是要做到不分散精力，看的想的只有知了的翅膀。古人的

这个故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也告诉了我们应该培训那些内容。

在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这么简单的一种工作，为什么要这么做呢?

因为他们需要的是能够在最高工作境界下工作的工人。在思科(Cisco)，员工培训的时间没有规定，Cisco

认为业务和培训是一体的，培训是无时不在的。这么说来，所有良好的培训都为了达到第三个层次--那个

工作的最高境界。;之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡

了。;为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、

追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；

然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非

逻辑性的魔法。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了

一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的

战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的因以往的

成功经验而导致的失败。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。;例如，牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式。它们全都在数个星期的繁殖期里相继降生，一下子到

处都是不计其数的牛羚宝宝，因此，即使有些宝宝被掠食者捕杀，但它们的牺牲为其它宝宝赢得了时间，

等到牛羚宝宝长到足够强壮，它们就能摆脱敌人的魔爪。;??改了革开了放，又WTO了，《动物庄园》一派繁荣景象，与西方资本主义国家的落寞萧条形成明显

对比。最近，在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起了一轮房地产热，牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产，

房地产峰会、明星对话，好不热闹。;??这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事

情。;们所不知道的东西，反感变化。;接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热

忱。好，我现在看