班组建设“345”工程.docxVIP

班组是战略落地“最后一公里”与现场管理最小单元，班组建设关乎企业安全、质量、效率与成本。如何破解痛点、提升班组建设成效，是企业治理的必答题。中车长江常州公司和国能朔黄铁路的探索与实践，或可为班组建设拓宽思路。

班组是制造企业基层管理组织，是企业生成经营工作的重要落脚点。作为企业战略落地的“神经末梢”，班组的功能已经从“生产执行单元”升级为“价值创造单元”。班组建设不仅直接影响员工队伍素质，也关乎企业经营效益与发展。优秀班组的劳动生产率远高于普通班组，且在安全生产、质量管理、成本控制等方面表现更为突出。

当前多数企业的班组建设主要面临三个矛盾，一是员工技能提升需求与培育体系滞后的矛盾，二是班组管理要求提高与班组长能力不足的矛盾，三是班组创新需求上升与创新协同机制缺失的矛盾。

面对上述矛盾，中车长江运输设备集团有限公司常州公司（简称常州公司）实施班组建设“345”工程，通过搭建班组技能培养“三舞台”，健全班组管理“四件套”，开展班组建设“五行动”，构建“赋能—规范—协同”三位一体的班组建设体系，提升班组长能力和员工素质，推进新时期产业工人队伍建设，推动企业管理提质增效。

班组建设三大痛点

班组建设中存在的问题体现在员工、管理者、组织三个方面，三方面问题相互关联，共同制约了班组管理效能的释放。

一是员工技能培育体系断层、成长通道梗阻。在一些企业中，员工面临技能提升与职业发展双重困境。

一方面，员工缺乏系统化技能学习。班组培训内容多为“应急式”操作规范讲解，缺乏与国家职业技能标准衔接的课程体系，员工难以突破技能瓶颈，导致高技能人才占比低、多能工稀缺，生产线柔性化调整能力薄弱。

另一方面，员工个人成长通道堵塞。企业缺乏符合现代企业制度和传统师徒传承相结合的技能人才培育机制，先进操作技法多依赖经验积累与口传心授，难以标准化推广。一线员工，尤其是劳务派遣员工面临身份壁垒，看不到从学徒工成长为高技能人才的清晰路径，技能传承路径断裂，个人价值难以通过职业发展得到体现。

二是班组长管理能力不足、责任体系缺位。班组长作为“兵头将尾”，在管理实践中的能力短板直接影响班组运转。

一是管理技能匮乏。班组长多由技术骨干直接提拔，缺乏系统的管理理念与方法培训，在目标分解、团队协作、冲突调解等核心能力上存在结构性缺失，陷入“会干活但不会带团队”的困境，导致制度执行碎片化，难以实现班组管理精益化、团队协作高效化。

二是管理责任边界模糊。一些企业缺乏系统的班组管理制度和可视化责任表单，班组组建、职责分工、安全管理等核心任务没有明确依据；管理看板、活动记录等基础工具缺失，导致管理过程缺乏有效监控。班组长对班组工作“由谁来做、做什么、怎么做、如何评价”不清楚，管理过程易出现推诿扯皮。

三是组织思想薄弱、创新动能不足。在一些企业中，班组的凝聚力与活力明显不足。一方面，思想引领效能低下。思想政治工作流于形式，班前会、班组民主管理会等未形成有效的文化传递机制，员工对劳模精神、劳动精神、工匠精神和企业战略缺乏深入认知，导致团队“心不齐、力不聚”，缺乏共同的价值认同和奋斗目标。另一方面，班组创新协同机制缺失。劳动竞赛覆盖面窄、创新平台不健全，缺乏对创新的激励机制，员工“想干事却无舞台”，技能提升与价值创造难以转化为企业发展动能。同时，班组在数字化工具应用、问题解决等方面长期停留在“被动执行”状态，缺乏主动创新意识和能力。

针对上述三大痛点，常州公司通过“345”工程精准施策，构建“员工赋能—班组长提能—组织聚能”的班组建设体系。

“三舞台”为员工赋能

为摆脱员工技能培育与成长困境，常州公司落实选才、育才、用才等三项赋能举措，通过搭建班组技能培养“三舞台”（擂台、展台、讲台），以赛代练、以赛促练，提升员工队伍素质。

搭建竞赛擂台。建立企业职业技能竞赛与国家和省市各级竞赛相衔接的职业技能竞赛体系，搭建班组岗位练兵平台和技能比武擂台。先是通过“三燕”计划，建立“一人一档”中国特色学徒制，开展“带、帮、锻”岗位工作培训，系统提升员工技能。其中，“羽燕计划”针对入职1～3年的新员工，由中级工以上师傅带教，重点提升新员工基础规范操作能力；“飞燕计划”针对入职3～5年的骨干员工，由技师级以上师傅帮教，以“精一会二学三”为目标，培养员工“一专多能”；“海燕计划”针对入职5年以上的资深技工，由公司级技能大师以上师傅采用“一徒多师”项目化锻教，主攻技术难题攻关。再通过技能比武以赛促练。在竞赛擂台表现突出的劳务派遣员工，可破格转为合同制员工，对于在紧缺岗位上表现优秀的劳务派遣员工，放宽“转正”条件。

搭建技艺展台。建立四步提炼机制，总结、提炼、推广先进操作法和绝招绝技绝活。

第一步“申报”，公司每两年开展一次员工先进操作法、绝招绝技绝活评选表彰，员工提交《先进操作法（绝技绝活）申报表》，含操作步骤