TCL海外人力资源管理历程与策略.docxVIP

在全球经济一体化背景下，中国企业出海已成为提升国际竞争力的关键路径。TCL科技集团股份有限公司（简称TCL）创立于1981年，是一家以高科技制造为核心的多元化产业集团，业务涵盖半导体显示、智能终端、光伏及环保等领域。截至2025年，TCL在全球拥有46个研发中心和38个制造基地，员工总数超15万人，海外营收贡献集团总收入的50%以上，成为“中国制造”全球化标杆企业。本文系统梳理TCL的全球化路径和人力资源建设实践，旨在为出海进程的中国企业管理者提供借鉴。

在全球化进程中探索海外人力资源管理经验

从贸易出海到全球化运营，TCL的全球化历程大致可划分为四个阶段（见图1）。每个阶段都是在前一阶段基础上，通过持续积累实现从量变到质变的突破和跃升，体现了循序渐进、逐步建设的务实策略。TCL注重人力资源与业务的协同进化，在实践中摸索出契合业务需求的人力资源体系，有力支撑了海外业务的拓展。

1.早期海外贸易阶段（1999—2003年）

以骨干外派为先锋，靠拼搏精神破局，在实战中淬炼出支撑全球化起步的核心人才火种。1999年，TCL通过收购香港陆氏企业，在越南建立首个海外制造基地，开启全球化序幕。此阶段以贸易导向为主，目标是通过低成本制造突破欧美市场壁垒。当时，TCL将国内骨干员工直接外派，强调英语能力优先，但缺乏系统性文化融合和本地化管理体系；总部组织和运营体系亦不健全，难以为海外分支机构提供有力支持。

这些问题导致越南基地在初始18个月持续亏损，海外业务面临巨大挑战。面对出海初期的种种困难，TCL海外将士发挥“扎硬营，打死仗”的精神，通过发挥自身主观能动性，边学习，边摸索，边实践。

最终，在越南市场实现扭亏为盈。然后，他们将业务延伸至东南亚其他国家，为TCL积累起海外原始资本和工业能力。这些经历过早期海外历练的骨干人员，大浪淘沙，胜者（剩者）为王，成为TCL持续开展全球化探索的第一批“火种”。

2.突破欧美市场阶段（2004—2007年）

并购阵痛促转型，由外招转向内育，锻造以中方骨干为核心的国际化人才体系。2004年，为加速国际化进程，TCL并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，试图以品牌并购突破欧美市场。但由于对技术路线判断错误和当时国际化管理能力不足，并购后的组织持续“失血”，不得不以国内盈利补贴海外业务，短期内给TCL经营造成了极大冲击。尽管如此，公司坚持在巴西和墨西哥设立制造基地，服务欧美客户。通过不断在欧美宣传推广TCL品牌，公司在国际市场建立起自主品牌和营销网络。这个过程让公司对欧美市场、国际经贸规则和环境都产生更深刻的认识，开始掌握海外生产基地和销售渠道。

回头来看，当时的TCL尚不具备全球化的组织和团队能力，对欧美文化缺乏理解，导致业务整合与团队融合出现重大问题。公司外招了大量有中国背景的国际化人才，但大多水土不服造成人力资源浪费。内部开始尝试培养少量国际化经营人才，带领本土团队开拓海外市场和基地，逐步搭建以中方外派为主的内生型国际化人才队伍。“我们呛了一口水，但也由此学会了游泳。”迈出这一步是企业发展的正确之举，TCL由此开始建立全球化发展的大格局。2006年，TCL开启“鹰的重生”变革，通过改变经营观念、组织流程再造、管理干部担责等路径全面变革。

3.国际化拓展阶段（2008—2017年）

运营团队模式优化，驱动外派与本地人才协同，打造文化与业务融合的国际化组织体系。2008年起TCL的全球化进程重新加速。公司重建北美业务团队，发挥产业一体化优势，拓展北美市场；开始与海外公司合作，布局拉美市场；通过品牌代理模式进入中东、非洲等世界更多地区；建立全球呼叫服务中心，在全球布局研发中心；同时建立海外本地化的管理、销售及研发团队，不断强化和提升国际化经营能力，拓展全球业务布局。

这一阶段的组织和团队能力建设，TCL也摸索出较为成熟的经验。公司逐步优化“铁三角”模式的品牌业务运营团队。在1.0阶段，采用以外派为主的“1+1”模式（分支机构总经理，财务负责人和供应链负责人均采用1个中方外派人员加1个本地员工）。在2.0阶段，开始注重培养全品类外派人才，在分公司配备多元化业务团队，拓展全品类业务，而本土营销团队则采用外部招聘方式，支持本土市场开拓。在文化建设方面，以TCL企业文化为主体，公司倡导简单、开放、透明、整体至上、创新的文化理念，形成普适性的国际化组织文化和氛围，较好地实现了与本土团队的融合。

4.全球化运营阶段（2018年至今）

体系化育才、本地化赋能，全面支撑TCL全球运营。2018年后，TCL的全球化按下快进键。在全球市场打造自主品牌，以“自营、代理、合资”三种模式将海外业务拓展至全球更多国家；加大国际市场的并购整合力度，提升技术力和市场渗透率；新建、扩建了墨西哥、越南、印度、印度尼西亚等地的多家工厂，开始着重