执行力四因素模型应用.docxVIP

有计划，抓实施，重视总结复盘，关注外部环境变化，完成执行力模型闭环。

执行力可以理解为通过执行达到预期目标的能力，执行结果和预期目标差距越小，说明执行力越强，这个差距可以作为执行力的评价标准。在企业层面，战略部门和运营部门有不同分工；在组织结构层面，管理人员有上下级分工。现代分工无论是宏观社会层面、中观企业组织层面，还是微观部门内部小团队层面，策划工作和执行工作不同程度的分离是产生执行力问题的根本原因。在企业经营中，战略策划和战略执行分工不同，两者紧密配合才能取得管理成效，战略执行力对企业经营成果至关重要，提升执行力是企业管理人员的重要工作。

影响执行力的四大因素

本文认为影响执行力的四大因素包括策划、执行、传递及反馈，以及外部环境。其中，“策划—执行—传递及反馈”属于内部因素，每个因素可继续分解为多个子因素，同时都与外部环境产生交互，受外部因素影响。

1.策划：影响执行力的关键内部因素

《基业长青》作者吉姆·柯林斯认为，卓越企业通常有好的战略并且能将战略有效执行，而业绩欠佳的公司，策划者通常将执行力不佳的原因归咎于执行环节。例如，策划者认为执行者的素质不高、行为懒惰等，这是容易找到的借口。实际上，策划者如果没有考虑如何衡量执行过程，那么策略有没有被执行到位就无从知晓，更无法判断是策划环节还是执行环节出了问题。策划环节对执行力的影响完全不亚于执行环节，且容易被管理者忽视。

首先，策划目标要清晰。目标制定要符合SMART五项原则，其中“明确清晰的、可衡量的、可达成的”对执行来说尤为重要。目标内容如果能在策划环节和执行者达成一致，如邀请执行者提供策划意见，策划人员对执行环境和执行者提前调研等，那么可以有效缩小策划和执行之间的信息偏差。

其次，策划要考虑执行路径，选择合适的执行者，并评估执行者是否有能力和意愿完成工作，这样才有可能达到策划目标。有些企业的管理者常说：“我负责指挥企业去哪里，怎么到达是经理人的事情。”这类管理者大概率会失败，并且归咎于经理人执行不到位，组织执行力不够。管理者做战略规划时也容易犯这类错误，不考虑达成战略目标的路径，仅仅把要实现的目标作为战略规划，这种规划是不完整的，也是造成执行力差的重要因素。

最后，策划要考虑如何衡量实施效果。一个好的策划，除了对结果关注，还要关注执行过程中关键步骤的衡量指标和评价方法，如项目管理中的过程交付物、项目里程碑等。

2.执行：影响执行力的直接内部因素

在执行环节，执行力不足的原因包括两方面：执行能力不足和执行意愿不足。

执行者的能力问题相对来说比较好判断，结合人力资源管理的相关方法，企业能够识别执行力不足的原因，也可以通过执行者的选择、招聘、培训、任免等方式提升执行能力。执行能力还包括客观资源获取能力，执行者完成任务的资源需要企业提供保障。例如，企业要求员工佩戴安全防护帽，却没有足够的财务资金预算投入，任务自然无法执行到位。

执行意愿往往是隐性的，管理者单纯采取“胡萝卜”加“大棒”的方式管理，利用奖励和惩罚解决执行意愿问题是行不通的。执行者能否认可所执行事务十分重要，这也是实际管理中比较难达成的。意愿不足可能因为事务难度超过执行者的执行能力、信息传递不到位，或者执行者不认可执行方式、未能理解执行的意义等。

3.传递及反馈：易被忽视的内部因素

传递环节常见的一个问题是策划者理所当然认为策划内容已经传达到位，但执行者的理解和策划意图之间出现了偏差。为解决这一问题，主管布置工作的时候，可以让接受任务的员工复述一遍，确保传递内容没有走样，有助于得到正确的执行结果。传递环节容易被忽视的另一个问题是信息传递流程太复杂，从策划到最终执行的信息流转节点过多，产生诸如层层加码或上下脱节等执行乱象，一是因为信息传递过程中不可避免的信息量衰减，二是层层传递过程中增加了传递者的理解偏差甚至个人意图。

从反馈角度看，进入执行环节后，倘若管理者未能关注执行过程的偏差，或对执行偏差的反馈未能采取有效纠正措施，则偏差可能被放大并最终失控，执行效果必然大打折扣。必要的时候需要建立惩罚机制，对不恰当的行为实施惩戒，人们对失去的恐惧往往大于获得同等奖赏的快乐。但这并不代表不需要奖励措施，已取得较好绩效情况下，建立好的激励制度，用及时奖励来强化执行力建设，通常更能被管理者接受和采用。从执行者的角度来说，执行不力的员工不希望自己受到惩罚，而执行较好的员工更需要奖励。亨利·明茨伯格从流程标准化、输出标准化和人员标准化三个角度说明了不同标准化程度在组织协调上的作用。

4.环境：互相塑造的外部因素

将“策划—执行—传递及反馈”三个部分看作一个整体，其会受到外部环境的影响。在《创新与企业家精神》一书中，彼得·德鲁克认为，企业是一个熵增系统。按照封闭系统熵增原理，系统向着无序的方向发展，而从无序到有序则需要额外的能量输入，任