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企业风险管理框架与评估方法模板

一、适用情境说明

年度全面风险评估：企业定期梳理全业务流程风险，更新风险清单；

重大决策前置评估：新业务拓展、投资并购、组织架构调整等决策前的风险可行性分析；

专项风险排查：针对合规、财务、运营、信息安全等单一领域开展深度风险扫描；

监管合规应对：如满足《企业内部控制基本规范》《ISO31000风险管理指南》等标准要求时的框架搭建与评估落地。

二、实施步骤详解

步骤1：准备阶段——明确目标与范围

操作要点：

组建专项团队：由企业高管（如分管风控的副总*总）牵头，成员包括各业务部门负责人、风控专员、法务、财务等核心人员，明确团队职责（如风险识别、数据收集、报告撰写分工）；

界定评估范围：根据评估目标确定覆盖的业务单元（如研发、生产、销售）、流程环节（如采购、生产、销售回款）及风险类型（战略、财务、运营、合规、声誉等）；

收集基础资料：梳理企业战略文档、内控制度、过往风险事件案例、行业监管政策等，作为评估依据。

输出成果：《风险评估项目计划书》（含目标、范围、团队、时间节点、资源配置）。

步骤2：风险识别——全面扫描潜在风险

操作要点：

多渠道识别：采用“自上而下+自下而上”结合方式，通过访谈法（部门负责人经理、一线员工主管）、头脑风暴法、流程分析法（绘制核心业务流程图，标注风险点）、SWOT分析法（结合内外部环境识别优势/劣势/机会/威胁）、历史数据分析法（近3年风险事件台账）等工具，收集风险点；

风险分类归集：按“战略-财务-运营-合规-声誉”一级维度，细分二级维度（如运营类包括供应链中断、生产安全、客户流失等），保证风险无遗漏。

输出成果：《风险初步清单》（含风险编号、风险名称、所属类别、涉及部门、初步描述）。

步骤3：风险分析——评估可能性与影响程度

操作要点：

定性分析：对风险发生“可能性”和“影响程度”进行等级划分（参考标准如下），结合业务经验判断：

可能性：极高（几乎肯定发生，如日常操作风险）、高（很可能发生，概率60%-80%）、中（可能发生，概率30%-60%）、低（不太可能发生，概率10%-30%）、极低（极少发生，概率10%）；

影响程度：灾难性（导致企业重大损失或倒闭）、严重（影响核心业务目标实现、重大合规处罚）、较大（造成直接经济损失、业务中断）、一般（轻微影响运营效率）、较小（几乎无实质性影响）。

定量分析（可选）：对可量化风险（如财务风险、生产安全风险），通过数据模型计算预期损失（=可能性×损失金额），例如：某供应商断供可能性为“高（70%）”，年损失金额预估500万元，预期损失=500×70%=350万元。

输出成果：《风险分析表》（含风险编号、可能性等级、影响程度等级、预期损失/定性描述）。

步骤4：风险评价——确定优先级与等级

操作要点：

构建风险矩阵：以“可能性”为纵轴、“影响程度”为横轴，绘制5×5风险矩阵，将风险划分为“红（高）、黄（中）、蓝（低）”三级：

红色区域（高风险）：可能性“高/极高”且影响程度“严重/灾难性”，需立即重点关注；

黄色区域（中风险）：可能性“中”或影响程度“较大”，需制定应对计划；

蓝色区域（低风险）：可能性“低/极低”或影响程度“一般/较小”，可暂缓处理，定期监控。

风险排序：按风险等级从高到低排序，优先处理红色区域风险，形成《风险优先级清单》。

输出成果：《风险等级评估表》（含风险编号、风险名称、风险等级、优先级排序）。

步骤5：风险应对——制定并落实应对策略

操作要点：

匹配应对策略：根据风险等级选择策略：

规避：放弃或改变可能导致风险的业务（如暂停高风险地区投资）；

降低：采取措施降低可能性或影响（如建立供应商备选库降低断供风险）；

转移：通过合同、保险等方式将风险转移给第三方（如购买财产险转移资产损失风险）；

接受：对低风险或应对成本过高的风险，保留并监控（如小额日常费用报销差错）。

制定应对计划：明确每项风险的应对措施、责任部门/人（如供应链风险应对责任人为采购部*经理）、完成时限、所需资源（如预算、人力）及预期效果。

输出成果：《风险应对计划表》（含风险编号、应对策略、具体措施、责任人、时间节点、资源需求）。

步骤6：监控与报告——动态跟踪与闭环管理

操作要点：

风险监控：责任部门按计划执行应对措施，风控部门定期（如每月/每季度）跟踪措施落实情况，监控风险指标变化（如供应商准时交货率、安全发生率），记录新出现的风险；

风险报告：定期（如季度/半年度/年度）编制《风险评估报告》，内容包括风险现状、应对措施执行情况、剩余风险、新风险及改进建议，提交企业管理层（如总经理办公会）及董事会审议；

评审更新：每年或当企业内外部环境发生重大变化（如战略调整、政策变更、并购重组）时，启动风险评估框架与方法的复盘更新，保证持续有效性。