企业文化与新联想发展：创新与规则并重.pdfVIP

新联想需要新文化

据说，联想2月15日全部搬出5500大楼的期间有一个仪式，就是将联

想1996年挂在大楼里的写有2000年奋斗目标牌子取下来，保存好。牌子上写着

在2000年“达到100产销量”的目标。现在看来，联想这一目标已经远远

超过了。

16年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的便是联想所

强调的一种创业的企业文化，一种创。

联想刚起步时，常说的一句话就是“要把5％的可能变成100％的现实”。

这是联想在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。这个时期联想

面对的是关系到能否的竞争，充满了创业的决心。在从“做学问”向

“做市场”的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才

好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱、考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一

步步地建立起来了。前无古人，后无来者，联想把自己领进了市场的大门。

路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一些准备。于是联想开始讲“管理三要

素，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目

标导向变成了规则导向。诚如所言：“一个企业要长远发展，员工的行为

需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要

的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用

“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐

会”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想讲的的是团队意识，

告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”

的理念，并推行矩阵式管理模式，要求和层次之间互相配合，资源共享。

联想的“亲情文化”也是在这个阶段提出来的。据说联想实行“称谓无

总”，不听从者，罚款50元，可见一斑。

进入新阶段同时也意味着要新的。创业精神再次成为联想重点倡导

的企业文化，只不过此一时已非彼一时。以前联想的是能否突出重围、能否

下去的问题，而今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经

发展壮大，联想现在提倡的创业精神必然要赋予更新的含义：意识和创新意

识。

联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的。从

外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着的，包括宝洁、韩国大宇、

摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经济着一场前

所未有的风暴，以前几乎被神话的济似乎变成了；在和欧洲，PC

已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前的境况。与之鲜明对比的是，PC在

仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国IT公司都

把设定为自己取得增长的一块肥肉，国内企业将要面对国内市场上前所

未有的激烈竞争。作为走在市场前沿的联想不思考自身业务的增长是否

足以维持对新业务的拓展，多元化发展就势必意味着的风险。

联想正是处于这样的一个发展时期。

据了解，联想的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，而这段

时间正是联想发展最为迅速的时候。在联想的成绩被别人津津乐道的今天，联想

的员工是否能够融入新的企业文化，是否也能够居安思危，具备了到来

的心理素质？这的确是联想现在所亟待解决的问题。这样看来，联想现在所倡导

的“文化”不无理由。“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？

盲目的乐观、看不清我们的和，将成为来自我们自身的最大”。

的忧虑无疑也间接反映出了国内其他企业的忧虑。

不久前与Intel的高级副Otelini先生在有个，

称二者皆为成功的企业，连忙打断：Intel应该是一个成

功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经

历过太大的挫折和风