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选择和培训新主管

主管是组织生产率和今后成功的要害。选择新主管来替代那些因退休、死亡、调动、晋升、扩展和其他因素而失往的主管是一个较大的挑战。

在选择新主管时，要特别注重到“皮特法那么〞LaurencePeterandRaymondHull，ThePeterPrinciple〔NewYork：Morrow，1969〕.：“在一个层级组织中，职员总是上升到自己不胜任的职位上。〞Dr.LaurencePeter指出，当出现一个主管空缺时，组织通常在存在空缺的部门中寻寻工作上最有能力的人，同时那个人将会被选为主管。对数百种职业不胜任案例的分析显示在一个职位中的能力使得他们具有晋升的“资格条件〞

LaurencePeterandRaymondHull，ThePeterPrinciple〔NewYork：Morrow，1969〕.

现在这种选择最好的“实干家〞来作为主管的做法已不像往常使用的那么普遍。越来越多的组织熟悉到在一个工作上的杰出绩效不应该通过晋升来奖励。它应该是一个考虑因素，但不是全然要求。曾经发生的太多皮特法那么的例子让人认为最好的“实干家〞会是最好的“经理〞。

公司能够通过两种方法来选择基层主管。第一种，也是最常用的方法是等待空缺的发生，然后为空缺选择一个现有的最好的一个人。那个人可能选择自公司内部，或者是组织从外部其他组织种雇佣具有资格的人员。

最后一刻的选择和配置通常存在几个咨询题。首先，通常并没有充足的时刻往使用好的选择方法来选择最好的人。存在着立即寻到人并往填补空缺的压力。还有，情感因素在职位空缺出现时通常也特别高。许多人都在寻思，“Jane会可不能晋升到那个职位上？〞同时通常jane会中选，因为她是逻辑上的人选，资历最老同时拥有所要治理的人和工作的知识。许多组织认为部门内部晋升特别重要，因为它能维持高士气。

然而，没有时刻给予Jane任何工作前的培训。周五，她是一个工人，到了周一，她成了一名主管。从周一开始，她的上司会提供额外的关怀，辅导和其他在职培训来关怀她学习工作。然而，让工作完成的压力仍在，同时Jane因为缺乏治理培训而面临着一个严重障碍。

最后一刻选择和配置所选出的人经常并不渴瞧往担任该工作。然而，经理讲服他往担任该工作并承诺提供所有需要的关怀和鼓舞。经常的结果确实是根基，他成了皮特法那么的一个活生生的例子。

最后一刻选择的许多咨询题能够通过二次选择方法得到解决：识不一组有潜力的主管并提早培训，如此，当有职位空缺时，就能够选出他们中的一个人往填补工作。这种方法有三种优点：有充足的时刻往认真考虑每一个候选人；牵涉的情感因素更少，选择会更客瞧；在个人接管主管工作前能够提供一些治理培训。

选择原那么

在为主管工作选择候选人中使用的有效选择的原那么和方法同选择工程师和其他任何要害人物一所使用的同样重要。要想在选择基层主管上做的好，要确定和执行下面七条：

1.确定空缺的数量。那个方案的第一步确实是根基估量在不就的今后〔六个月？一年？〕空缺的数量和种类。数字应该以对当前主管预期的离职率和预期的任何增长——和缩减——为根底。在要害工作职位上的人，包括部门负责人，通过讨论今后能够作出最后的决策。人力资源经理和其他人也能够提供关于退休、可能的调动、主管的死亡、或离开工作的有关怀的信息。

2.预备工作描述。确定了今后的空缺，知识渊博的人应该清楚的描述出与那些工作相关的职责和责任——例如，，沟通，维持产品的数量和质量，维持最低可能本钞票，维持良好的平安记录，使新职员就职并培训，与其他部门协调工作，处理埋怨和不平，适当的分配工作，治理变更，和范围更广的决策制定。要是在公司中能够获得最新的工作描述，就能够不加修改的使用这些信息。检查工作的重要性是双重的：作为确定所需职员的种类的根底和确定要给予的培训工程的根底。

3.明确候选人的资格条件。候选人的资格条件应该由工作描述来决定。例如，要是一项职责是方案和安排工作时刻，那么一个资格条件就要是方案能力。要是工作责任是培训新职员，资格条件就要是教授和培训新职员的能力。要是工作责任是口头和书面的沟通，那么所选择的人就要有清楚的表达自己的能力。其他的工作责任可能意味着需要一定水平层次的智力，一定程度的情感稳定性，健康要求，和与他人相处的能力。其他与公司政策和今后要求相一致的资格条件可能是与经验和技术知识有关，成为主管的强烈的渴瞧，对公司的积极态度，和个人正直。

4.具体化要选择的候选人数量。现在我们差不多确定了空缺的数量和种类，这些空缺的工作描述，和候选人的期瞧资格条件。应该选择和培训多少候选人？能够有两种不同方法。一种是培训尽可能多的人，即使他们中的大局部将可不能晋升到治理工作上。这种方法的优点是给许多人以治理定位并可能培养出对公司治理层的更好的态度。缺点是培训了许多不能得到晋升的人会产生沮