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成立综合管理小组及帮扶小组方案.docx

成立综合管理小组及帮扶小组方案

前言

为进一步提升组织整体运营效率与协同效能，强化内部管理的系统性与前瞻性，同时切实关注并解决各部门及员工在实际工作中遇到的具体困难与挑战，经审慎研究，特制定本方案，旨在通过成立综合管理小组与帮扶小组，构建更为完善的内部支撑与发展体系，为组织的持续健康发展奠定坚实基础。

一、综合管理小组

（一）小组定位

综合管理小组是在组织核心管理层领导下，负责统筹、协调、监督和优化组织内部各项管理事务的跨部门协作机构。其定位为组织管理的“中枢神经”，致力于提升管理效能，促进资源合理配置，确保组织战略目标的有效分解与落地。

（二）主要职责

1.统筹规划与制度建设：协助管理层进行年度及中长期管理规划的研讨与制定；牵头组织或参与各项核心管理制度、流程的修订与完善，确保制度体系的科学性、系统性和可操作性。

2.跨部门协调与资源整合：针对涉及多个部门的重点项目、专项工作或存在的协调难点，进行统筹协调，明确各方职责，推动工作进展；根据组织发展需要，提出资源调配建议，促进资源的优化配置与高效利用。

3.运营监督与效能评估：对组织各项管理规定、决策部署的执行情况进行常态化跟踪与监督检查；建立健全管理效能评估指标体系，定期开展评估分析，为管理层提供改进建议。

4.信息汇总与报告：收集、整理各部门管理工作动态、数据及存在问题，形成定期或不定期的管理简报、专题报告，为管理层决策提供信息支持。

5.专项工作推进：根据管理层指示或组织发展需求，牵头或参与各类管理改进专项工作、调研活动等。

（三）成员构成

1.组长：由组织分管运营或管理工作的高层领导担任，负责小组全面工作，审批小组工作计划，协调重大事项。

2.副组长：可由综合管理部门（如办公室、企管部等）负责人担任，协助组长开展工作，负责小组日常事务的组织与推进。

3.组员：从各主要业务部门及职能部门中选拔具有丰富管理经验、较强责任心与协调能力的骨干人员组成。组员的选拔应考虑部门代表性及专业背景的互补性。具体人数根据组织规模和实际工作需要确定。

（四）运作机制

1.会议制度：定期召开小组工作例会（如每月一次），总结前期工作，部署下一阶段任务，研讨重点难点问题。根据工作需要，可召开临时专题会议。

2.分工协作：根据职责范围和成员特长，可在小组内部设立若干专项工作小组或明确个人分工，确保各项工作责任到人。

3.沟通反馈：建立与各部门的常态化沟通机制，及时收集反馈意见；小组工作进展及重要事项应及时向管理层汇报。

二、帮扶小组

（一）小组定位

帮扶小组是聚焦于解决组织内部特定群体（如新入职员工、业务转型部门、遇到阶段性困难的员工或项目组等）实际问题，提供针对性支持与辅导的柔性组织。其定位为组织内部的“温暖之手”与“助推器”，致力于营造互助共进的组织氛围，提升整体战斗力。

（二）主要职责

1.需求调研与识别：通过访谈、问卷、日常观察等多种方式，主动了解和识别帮扶对象在工作技能、业务知识、资源支持、心理调适等方面的具体需求与困难。

2.制定帮扶计划与实施：针对识别出的需求与困难，结合帮扶对象的实际情况，制定个性化或群体性的帮扶计划，并组织实施。帮扶形式可包括一对一辅导、经验分享、技能培训、资源对接、心理疏导等。

3.过程跟踪与效果评估：对帮扶过程进行持续跟踪，及时调整帮扶策略与方法；帮扶周期结束后，对帮扶效果进行评估，总结经验教训，并将评估结果反馈给相关方。

4.经验沉淀与推广：收集、整理帮扶过程中的成功案例、有效方法和宝贵经验，形成知识库或案例集，供组织内部学习借鉴与推广。

5.反馈与建议：将帮扶过程中发现的组织层面存在的普遍性问题或系统性障碍，及时向综合管理小组或管理层反馈，并提出改进建议。

（三）成员构成

1.组长：可由人力资源部门负责人或工会负责人担任，负责帮扶小组的整体协调、资源争取与方向把控。

2.核心成员：由具备丰富经验、良好沟通能力、乐于助人、有较强同理心和辅导能力的资深员工、技术骨干或中层管理人员组成。可根据帮扶需求的不同类型（如技术、业务、管理、心理等）吸纳相应专长的成员。

3.特邀顾问：根据实际帮扶工作需要，可临时邀请组织内外在特定领域具有深厚造诣或丰富经验的专家担任特邀顾问，提供专业指导。

（四）运作机制

1.帮扶对象申请与确认：明确帮扶对象的申请条件和流程，由相关部门推荐或个人申请，经帮扶小组审核确认后启动帮扶程序。

2.“一对一”或“多对一”帮扶：根据帮扶对象的具体情况和需求，匹配合适的帮扶人员，可采取“一对一”精准帮扶或“多对一”团队支持的模式。

3.定期沟通与辅导：帮扶人员与帮扶对象应建立定期的沟通机制，了解进展，解答疑问，提供持续支持。