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工程项目进度控制管理办法

为推动工程项目按照合同约定工期完工，强规矩意识，严

制度落实，提高工程进度管理水，使各项目建设进度得到有

效控制，确保优质按期完成任务，提升业主满意度，结合项目

工程进度管理需要，特制定本办法。

1.项目部的主要职责：

1.1各项目部根据施工合同规定的工期要求，编制施工总进

度计划及其保证措施，并以此作为进度管理的总目标，适时编

制年、月进度计划。对施工的全过程经常进行检查，对照，分

析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，及时调整工程建

设施工进度计划，保证工期目标的实现。

L2项目进度计划的编制应考虑工程地理位置、环境、气候

及人材机等因素的影响，编制应切合实际。要重视工程之间、

工序之间、专业之间的逻辑关系，保证工程的顺利进行。

L3总体进度计划中，应明确各分包单位进场的时间芍点,

为分包队伍的选择提供时间。同时要在总说明中明确各分包单

位的配合措施和要求。严格按照合同履约内容在总包施工现场

范围内，对于建设单位指定分包的劳务、设备、分项（单项）

工程，各项目部要及时与建设单位沟通，确保总包施工现场内

各分包工程的进度、安全、质量符合规定要求，分包方工程款

支付处于受控状态。

1.4在工程施工过程中，施工单位应根据实际施工情况动

态调整进度计划和保证措施，但必须满足总进度计划要求。计

划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的

时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度

计划的有效执行和控制。

L5分项工程的进度计划，必须受关键工序的约束，并且要

为后续工作留有充足时间。关键线路的工期必须确保实现。

L6所编制的进度计划（总体、年度、月度计划等）应由业

主和监理审批同意，并留存资料以备查验。

L7项目部每天要召开生产进度会议，检查当日工作，安排

次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、劳动力等

方面的问题，衡人、料、机的使用。并建立周生产例会（协

调、调度）制度，检查本周计划完成情况，解决工程施工中出

现的问题，以及一些阶段性的工作（如：签证变更、分部验收、

组装爬架等），并部署下周施工生产计划。

1.8总承包合同履系统中生产管理模块涉及到项目总进

度计划、开工管理、停工管理、复工管理、竣工管理等内容，

施工员、总工要按照《生产系统信息化操作手册》实施。要将

关键阶段的工期目标体现出来（例如：基础、主体、基层、面

层、竣工、交工等）。

L9因建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成关键线路

工期延误的，项目部必须及时收集保存证据资料，在合同定

的时限内向相关单位提出工期顺延申请及经济索赔，并及时调

整各阶段工期计划。

L10借鉴对账单的形式，各项目每月让业主对项目进度进

行签认，为让业主及时支付工程款，签认单把工程付款是否达

到合同比例一并填写，写明计划进度与实际进度的偏差天数，

设置预警红线，偏差超过一定时长的，分公司应重点关注。

2.分公司的主要职责：

2.1各分（子）公司协助项目编制施工总进度计划，监督、

检查项目总进度及阶段进度计划的实施情况，对工期出现滞后

现象的，要协助项目制定切实可行的抢工措施。如实向公司按

月上报各项目实际进度情况。

2.2各分（子）公司应保证每月对项目进度实施情况进行对

照检查，对基础、主体、装饰、收尾等各阶段工期节点进行管

控。用小节点保大节点，最终确保工期的实现。

2.3各分（子）公司要对未完成月度生产计划的项目编写《月

度生产完成情况分析报告》，并对未完成生产计划的原因提出分

析和解决方案，如果实际确实不能按照原计划进行，要及时与

项目部进行计划的调整。如果由于业主原因造成工程延误要及

时办理工期是顺延报告，制定合理赶工措施价，缩小工期偏差。

2.4分公司与项目经理签订责任状时，应优化工期，允许合

理压缩工期，并在实现的情况下予以