某企业集团绩效管理系统与应用分析.docxVIP

三洋制冷的绩效治理系统和应用分析

绩效治理是由组织进行的一系列以职员为中心的治理活动，而且是一个动态的沟通过程，其最终目的是充分开发和利用每个职员的资源来提高组织绩效，即通过提高职员的绩效到达改善组织绩效的目的。大连三洋制冷依据企业开展战略的要求，依据多年的理论探究和实践检验，逐步形成了一整套比立完整的绩效治理系统，全然保证了企业经营治理活动的有效运行。

三洋制冷的总务部是公司绩效治理的回口治理部门，在整个系统中起组织和领导作用，负责制定相关的流程和程序及考核原那么，提供各种相关培训，统一协调和组织各部门实施，同时汇总各部门的考核结果予以复核和公布，还具有最终奖罚的权利。在总务部之上，公司成立了一个考核小组，由一名副总经理担任组长，对公司的绩效治理工作进行统筹领导。

三洋制冷企业文化的核心是持续改善，这和绩效治理的目的是特不相符的。要想革新工作，必须先发现咨询题，因此三洋制冷是从绩效考核进手，寻出与目标指标的差距，拟定对策，解决咨询题，从而完成绩效治理的循环，达成提高绩效的目的。

总务部的绩效治理工作要紧是通过以下途径实现的：

一、以企业经营目标指标为中心的绩效治理过程

绩效治理是一个完整的系统，它通常是从方案制定与目标设定开始的。经董事会的审议批准，三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的要紧经营目标指标，例如销售额、利润、费用、产值和产量、存货资金、质量、技术开发、落本钞票等，同时由财务局部解到各个部门，由各部部长与公司签订责任状，然后制定本部门的年度指标和分解成月度指标，同时层层落实直至个人，成为要紧考核依据。在那个过程中，财务部和总务部不断和各部门进行沟通，最终确定双方认可的考核标准，防止今后可能出现的争吵。各部门的方案汇总后，就成为公司的总体方案。

在绩效考核和相应时期，从每年一月份开始，各部门都要把本部门经营指标的完成情况上报给财务部，财务部在每月月末对各项数据进行汇总，并把实际完成情况与当月的方案值和往年的同期值进行比照分析，形成报告，提交给总务部，再由总务部把从其他部门得到的考核结果进行汇编，经公司考核小组审核后，在下月初以〔协同办公系统〕方式在内部网上公布，对没有完成月度目标指标的部门提出整改的要求，相关部门必须进行书面讲明拿出整改方案和对策，并迅速组织实施。考核小组将在下月度考核时进行检查，确认革新效果，从而完成一个绩效治理的循环。

工作绩效考核能够依据企业的具体情况分为月度、季度、半年度和年度考核，按照事先确定的目标指标及其衡量标准，考核部门及主管实际完成的绩效情况。在三洋制冷，这种考核每月均进行，每个季度进行一次汇总考核，由考核小组提交给公司的经营层审议，对没有完成目标指标的部门，除确实具有不可抗力的因素而免责外，部门特别是部门的要紧治理者将要受到一定的经济处分。而每年6月末所进行的考核，其结果涉及到上半年绩效奖金的发放。而年终的绩效考核要是没有达标，那么年终奖就要受到碍事了。因此，要是你完成了部门的目标指标，特别是超额完成，那么可能得到相应的奖励。

然而从多年来的实际治理情况来瞧，大局部人普遍把绩效考核等同为绩效治理，而且形成了依据考核结果来进行奖罚的思维定式，导致职员们重点关注的是考核结果和如何防止被处分，而不是把注重力集中在工作革新上。即使在考核结果的处理方面，大伙儿也普遍反映是奖得少，罚得多，特别是在季度和半年度考核时特别少给予奖励。而且处分较迅速，奖励较滞后，又经常是拖到年终才给予奖励，不仅使奖励效果轻易出现淡化，而且要是在年终奖励之前又出现一些咨询题，奖励可能被处分所抵消，甚至不记得给予奖励，而又进行处分，结果轻易使大伙儿养成“不求有功，但求无过〞的不思进取倾向，丧失了革新工作的动力。此外在各部门都超额完成目标指标时，由于年终奖的奖金总额是全然上固定的，大伙儿反而特别难拿到超额奖，只能在各部门间进行平衡，就会出现超额白干的情况，难以向下级交待，起不到鼓舞作用。

这种绩效考核还存在一些弊端。首先，为了迎合董事会的要求而人为地设定过高的经营目标指标，有可能出现公司的各部门的要紧目标指标均没有完成的情况，这是否要进行处分？通常是法不责众，不了了之。其次，营销部门是车头，大伙儿常讲“火车跑得快，全靠车头带〞，要是营销部门订货指标低于方案值，那么其他相关部门的产量和产值、采购本钞票、费用等指标，即使主瞧上再努力也特别难完成，这时处分依旧不处分？也确实是根基讲，当公司和大局部部门没有完成目标指标时，考核部门缺乏能力往分析是外部环境的不可抗力，依旧内部的努力缺乏，导致绩效治理工作虎头蛇尾。这些，根基上今后绩效治理方面需要考虑的咨询题。

在对各部门进行考核后，每个月的要紧数据经财务部汇总后，还要提交给中日双方的股东，与董事会方案相比立，要是董事会或股东认为公司整体绩效出现咨询