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企业竞争力：中国建筑业结构调整目标

建筑业企业调整结构的目标是为了提高竞争力。本章描述了企业竞争优势，介绍了企业核心竞争能力的概念。面对新的形势，面对巨大的机遇和严重的挑战，企业如何提高竞争力？此咨询题没有标准答案，但本章分析了增强企业竞争力的要素，提供了企业重组价值链，进行内外部资源整合的路径，给出了一些企业调整结构，提升竞争力的实际案例，以期对宽广企业的结构调整实践和开展战略选择有所借鉴和关怀。

一、正确掌握结构调整定位

〔一〕企业的核心竞争能力

企业竞争力，即企业的竞争优势，也即企业在市场竞争中胜出对手的优点。企业竞争力能够最终表达为产品品质和信誉、为业主提供所需要的饿、独特的产品和效劳的能力和同品质产品的价格优势。具体的企业竞争力由先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业治理等要素或这些要素组合构成。

用首创者的话来讲，企业的核心竞争力是指一个组织中的积存性学识、特别是关于协调不同的生产技能有机结合的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制仿效的能力，可实现用户瞧重的、高于竞争对手的价值，可提供进进宽广多样市场的潜能，从而形成企业长期利润的源泉。核心竞争能力最易集中在知识、专利、治理创新成果等与人和知识有关的方面。核心竞争能力能够是单个要素构成的，也能够是多个要素构成的。

依据麦肯锡咨询公司的瞧点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地讲，确实是根基企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后效劳等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力要紧包括核心技术能力、组织协调能力、对外碍事能力和应变能力，事实上质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、效劳和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品〔效劳〕是核心竞争力的精髓，核心技术是核心竞争力的核心。

企业结构调整与企业竞争能力的逻辑关系是：“结构跟随战略，战略效劳于竞争能力〞。企业战略调整，企业经营治理组织结构必须作相应调整。实际中的企业经营治理组织结构不是一成不变的，而是动态开展的。这种动态开展，除了依据外部环境和内部情况的变化而作出调整之外，更多的是表现为依据战略的调整而调整。有什么样的战略，就要有什么样的组织结构；有什么样的组织机构，就有什么样的机制；有什么样的机制，就有什么样的运行效果。企业组织结构必须习惯企业战略的需要，才能实现战略目标。

〔二〕增强企业竞争力的实践

近些年来，为习惯建筑市场需求和市场环境的变化，建筑业企业纷纷展开了在开展战略指导下的全面结构调整，包括产权结构调整、产业结构调整、产品结构调整、目标市场和承包建设方式的调整，企业资源结构调整、集团内部的企业组织结构调整和市场布局结构调整，通过这一系列的结构调整，增强企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。

[案例1]：上海建工〔集团〕总公司—进一步深化改革，提升集团核心竞争力

上海建工〔集团〕总公司以工程总承包为重点，着眼增强核心竞争能力，紧紧抓住市场机遇，接着维持在超高层建筑、标志性公共设施领域的市场高占有率，进一步确定集团在超高层和标志性建筑专业施工、工程总承包方面的领先地位和市场品牌，全方位拓展市政根底设施土木工程施工领域，在超大跨度桥梁、超大型水上沉箱、超长距离隧道等专业施工方面形成综合竞争优势，接着扩大在磁悬浮、轨道交通车站和隧道工程上的市场份额。有重点的拓展国际国内市场，在国际承包、经贸工程、驻外使领馆建设工程中，形成独特优势，逐步树立“上海建工〞的国际品牌，加快进进以高技术含量和内地标志性工程为主的目标市场，实现业主延伸的多样化。

在产业结构调整方面，建设四大板块。一是建筑主业，建设国际一流品牌；二是积极开发房地产产业；三是开展与建筑主业相关的工业，重点是商品砼、建筑构件；四是投资，要紧投资市政设施领域，资产经营，生产经营并举，促进综合经营规模的较快增长。形成三大利润来源；努力提高建安、工业等传统主业的赢利水平；以房地产开发为主形成一块带风险的利润来源；通过扩大投资，形成一块较为稳定的收益。形成投资与建设、设计与施工、境内与境外一体化的模式，实现开展速度、规模、效益的统一。“十五〞期间，实现综合营业额1000亿，净资产收益率大于10%，上海地区的市场占有份额到达20%。通过假设反干年的努力，初步实现国际化开展的跨越，进进国际225强工程承包商30强行列的开展目标。

[案例2]：北京建工集团有限责任公司—建设具有国际竞争力的新型企业集团

北京建工集团有限责任公司制定的集团2002-2004三年开展