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第五版PMP考试笔记（2）

第7章项目成本管理

7.1规划成本管理

7.2估算成本

7.3制定预算

7.4控制成本

7.1规划成本管理

输入：

1、项目管理计划：范围基准、进度基准、其他信息

2、项目章程

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、分析技术

3、会议

输出：

1、成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成

本计划中规定：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临

界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节。

7.2估算成本

①输出数字；②考虑已知风险；③项目团队决策。

在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步

提高，在项目启动阶段可得出项目的粗略量级估算，之后，随着信息

越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。

输入：

1、成本管理计划

2、人力资源管理计划

3、范围基准：范围说明书、工作分解结构、WBS词典

4、项目进度计划

5、风险登记册

6、事业环境因素

7、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、类比估算：指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算

和持续时间等）或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指

标，这是是一种粗略的估算方法，一般应用于项目详细信息不足时，

例如项目的早期阶段，该方法综合利用历史信息和专家判断。类比估

算通常成本低、耗时少，但准确性较低。

3、参数估算：是利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行

项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和

基础数据的可靠性。

4、自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、

细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。

5、三点估算：最乐观成本Co（Optimistic），最可能成本Cm，

最悲观成本Cp（Pessimistic）；

预期成本Ce估值基于三角分布及贝塔分布公式：三角分布：Ce=

（Co+Cm+Cp）/3；贝塔分布：Ce=（Co+4Cm+Cp）/6

6、储备分析：应急储备、管理储备；应急储备通常是预算的一部

分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。管理储备用来应

对会影响项目的“未知-未知”风险，管理储备不包括在成本基准中，

但属于项目总预算和资金需求的一部分。管理储备不能自由动用，当

动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到

成本基准中，从而导致成本基准的变更。

7、质量成本：详见8.1规划质量管理中的工具与技术质量成本

（COQ）

8、项目管理软件

9、卖方投标分析

10、群体决策技术

输出：

1、活动成本估算：是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算，

可以是汇总的或详细分列的。成本估算覆盖了活动说是用的全部资源：

直接人工、材料、设备、融资成本、成本应急储备等，可能包含间接

成本。

2、估算依据：一般会做的专业复杂。

3、项目文件更新：包括但不限于风险登记册。

7.3制定预算

①输出S曲线；②考虑未知风险；③需要高层参与。

输入：

1、成本管理计划

2、范围基准

3、活动成本估算

4、估算依据

5、项目进度计划：项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包

和控制账户的计划开始和完成日期，可根据这些信息，把计划成本和

实际成本汇总到相应的日历时段中。（甘特图）

6、资源日历：从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。根

据这些信息，确定项目周期各阶段的资源成本。（规划付款时间及付

款方式等）

7、风险登记册：审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成

本。

8、协议

9、组织过程资产

工具与技