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区域治理：市场和品牌的平衡杆

确认区域治理组织形态形成的最初动机构成了我们考察区域治理升级的一个尽好背景。区域级分公司和办事处这两种性质截然不同的组织形态，直瞧地反映了企业在区域业务治理上的复杂心态。分公司享有独立的开票权，甚至自负盈亏，担负独立的民事责任；办事处作为总部在区域设立的派出机构，其职能是代表总部从事与当地客户的协调和联系，没有定价权，不独立开票，总部对其行为担负无限连带责任。选择分公司的企业，瞧重的是市场的差异性，期瞧通过一线人员自主经营的方式保障组织行为服从于市场快速反响的需要，认为分公司经营的业绩累加确实是根基公司的整体业绩；选择办事处的企业瞧重的是企业或品牌行为的一致性，期瞧总部所确定的策略和方法在区域得到一以贯之的执行，认为企业的成功来自于每一种不因其内部行为而抵消的努力。两种动机所依据的逻辑根基上合理的，而有味的是，即使是在企业务实的层面，这两种组织形态也分不出优劣：既有成功的分公司也有失败的分公司；既有失败的办事处，也有失败的分公司。

毋庸质疑，健康的企业既需要关于市场的快速反响能力，也需要关于自己每一种市场行为的审慎，以保证企业在获得短期利益的同时不损害它的形象和形象背后的长期利益。实践上的两难是：企业在这二者之间的偏好选择总是让企业偏离其应有的中间原那么，在面对具体事务时不是把两极的需求瞧作一种平衡，而是视为一种冲突。这种冲突的后果要紧有以下几类：

首先，较为普遍存在的咨询题是，分公司模式的相对自由放任导致市场行为短期化、透支品牌。而办事处模式治理区域的企业那么由于授权不充分，程序决策造成时刻本钞票增加，凡事关于总部的依靠纵容了职员的怠惰，企业因而在关于市场的滞缓反响中丧失销售份额，竞争力下落。

其次，区域治理单位因系统治理能力低下而导致人事关系及利益纠缠复杂。由于区域市场的巨大不平衡性，总部的治理规那么在区域特别难得到不折不扣的执行，分公司或者办事处最高行政长官往往习惯于独断转行，扶植亲信，搞一言堂；又因为区域市场的地域性，同事之间也轻易拉帮结派，排除异己，搞山头主义。在这种情况下，许多企业的区域都在一定程度上存在着人事纠葛复杂，职员流淌性高等咨询题。

第三，财务失控是另一个较为突出的咨询题。财务制度不健全，审计不严格，再加上区域费用的灵活性大，往往造成财务上的大漏洞，有时会出现一个区域主管“跳槽〞后，给公司留下一大摊烂账的严重损失。

第四，区域治理单位执行能力的低下构成了总部和区域治理单位“信息不对称〞的又一病灶。具体表现为缺乏制度和流程作为行事的依据，难以对企业的总体目标进行有效分解并据此作出资源整合方案，关于区域绩效的考评没有科学统一的工具……熟悉上的不完整和治理能力的欠缺，共同构成了区域治理升级的障碍。

综上所述，区域市场升级治理的目标是清晰的——构建一种具备分公司制应变优势并维持办事处制策略完整性的区域治理体系，在临时性的市场份额和长远的品牌利益平衡中求得企业利益最大化，是一切区域治理思维中的全然思维。

以下结论是基于中国企业现状的一般性状况分析做出的：

其一，区域治理升级要求企业在明确的定位策略下确立总部与区域之间的权力与资源分配体系。

确切地讲，企业是选择分公司制治理模式，依旧选择办事处制治理模式，并不能完全表示企业在区域治理上的风格。分公司能够通过标准治理提升其战术操作的策略性，办事处也能够通过充分授权使之更加贴近市场。因此，评价区域治理是否有效，不在于模式选择，而在于基于模式而派生的权力分配与制衡机制是否合理。而确立合理的权利分配与制衡机制的前提是，企业必须从策略的层面上熟悉到这种分权体系的目的是使企业的资源在不同层面得到合理的配置以效劳于企业利益最大化。不同性质、不同时期、不同规模的企业，其分权的原那么和要求根基上不一样的。譬如，关于一个新兴企业或品牌，销售份额相当程度上代表了它的品牌熟悉度，企业开展需要品牌提升知名度，其分权应有利于通过扩大份额提升品牌知名度；反之，关于一个成熟品牌，维持其市场上的表现需要顾客忠诚度，因此，分权应以维护品牌的美誉度为原那么。

企业的分权体系与企业的定位思路密不可分，缺乏清晰的定位策略正是许多企业分权体系混乱的全然缘故。具体地讲，企业定位确实是根基企业通过对自身所拥有资源的理性评估而决定的资源配置方式，分权体系能够讲是企业定位策略的延伸。企业要到达何种目标，能够运用何种资源；资源如何样分配到企业的不同部门或层面以发扬其最大效用……这种与定位策略一脉相承的分权思路应成为区域治理升级的全然思路。

其二，认知与工具的统一是区域治理升级必须具备的根底条件。

在合理的分权体系下，区域组织的执行能力是企业竞争力的要紧表现之一，但实践上，做到令行禁止仍被视作区域治理的一种至高理想。究其缘故，总部或称高层治理者关